Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

А затем, самым возмутительным из всех, был "девяносто девять", как называл его Акер, - 99-долларовый тариф в любую точку Соединенных Штатов, предлагавшийся зимой 1982-83 годов. Никаких суббот, никаких ограничений на предварительную покупку - просто подходишь к кассе и уходишь. Даже перелет с побережья на побережье подешевел до 99 долларов, впервые за многие годы. Все остальные авиакомпании, не желая упустить ни одного пассажира Pan Am, сравнялись с девяносто девятью, и хотя через несколько недель цены вернулись на прежний уровень, прибыль всей отрасли была подорвана. В первом квартале 1983 года американская авиационная отрасль получила самый большой квартальный дефицит в своей истории - 640 миллионов долларов.

В какой-то степени философия Аккера "продавай по любой цене" достигла желаемого эффекта, накачав кровью склеротические артерии Pan Am и заразив организацию духом перестройки. На лацканах появились пуговицы с надписью "Я - сторонник Аккера" ( ACKER BACKER). Акер начал проводить массовые совещания менеджеров, а со временем и общекорпоративные собрания, используя редкие для того времени высокотехнологичные спутниковые каналы связи. Хотя никто никогда не спутал бы Аккера, человека, отличавшегося элегантностью и сметливостью, с резким Бобом Крэндаллом, Аккер стал проводить такие же ободряющие беседы в раздевалке. После того как Фрэнк Борман из Eastern отобрал у Braniff латиноамериканские маршруты - а Акер не скрывал, что хочет заполучить их себе, - Акер написал письмо сотрудникам Pan Am, в котором заявил: "Мы все должны посвятить себя тому, чтобы Eastern пожалела о том, что вообще получила эти маршруты". Выступая перед группой менеджеров в Майами, он поклялся: "Мы собираемся быть лидерами в будущем. Мы не собираемся никому уступать из-за их цен! Мы не позволим Eastern Air Lines вытеснить нас с других рынков. Мы начнем вытеснять их с рынков!... Мы выживем, и Pan American станет самой лучшей, самой уважаемой авиакомпанией в мире сегодня, как это было 15 или 20 лет назад, когда она представила 747-е самолеты".

Несмотря на паллиативное воздействие на моральный дух, стратегия Аккера имела ряд серьезных проблем. Как учил отрасль Боб Крэндалл несколькими годами ранее, в конце 1970-х годов, снижение цен было оправданной стратегией до тех пор, пока некоторые места все еще продавались по полной цене. Первое правило экономики авиакомпании требовало продавать свободные места по любой цене, но не все места в самолете. Маржинальное ценообразование было достойной стратегией для последнего проданного места, но не для первого. Продавая все так дешево, вы не только снижали общий доход, достижимый для любого рейса, но и снижали ценность продукта в сознании потребителя. Pan Am летала на большем количестве мест и получала меньший доход с каждого места. Она не могла выжить, сокращая количество лимузинов и членов Sky Club. Нужно было что-то менять - и это означало, что нужно было попросить сотрудников вернуть часть того, что они выиграли в эпоху регулирования.

У Аккера не было ни времени, ни капитала, чтобы сократить средние расходы с помощью b-шкал, как это делала American. Не было времени и на изобретательный "план переменных доходов", подобный тому, что Борман успешно применял в течение многих лет в Eastern. Pan Am, решил Акер, нужно было немедленно принимать жесткие меры: 10 процентов нужно сократить из зарплаты каждого, решил он, чтобы предотвратить крах Pan Am.

Для деликатной работы по ведению переговоров с профсоюзами Акер выбрал Марти Шугру. У Шугру уже был богатый опыт общения с организованным трудом в Pan Am, а это было нелегкой задачей. Работники Pan Am никогда не были самыми высокооплачиваемыми, благодаря тому, что Хуан Триппе считал, что работа в таком учреждении сама по себе является наградой. В результате Pan Am стала самой профсоюзной авиакомпанией в Америке. Даже секретари были членами профсоюза Teamsters. Пернатых было много. Поскольку только члены профсоюза могли управлять вилочными погрузчиками и только члены профсоюза транспортных рабочих могли управлять ленточными погрузчиками, для того чтобы горизонтально снять деталь самолета с подвесной полки, а затем вертикально опустить ее на землю, требовалось два человека и две машины. Слияние с National Airlines только усложнило правила работы.

Если кто-то и мог пойти на уступки профсоюзам и выйти живым, то это был Шугрю. Он был сыном профсоюзного полицейского в Провиденсе, штат Род-Айленд, и сам был членом профсоюза Pan Am во времена своей летной работы. Он все еще поддерживал дружеские отношения с некоторыми из самых влиятельных профсоюзных лидеров в отрасли; один из них, глава профсоюза транспортных рабочих, был близким другом семьи .

Десять процентов, - умолял Шугрю, - 10-процентное сокращение, чтобы спасти Pan Am. Профсоюзы ответили, что предпочтут забастовку.