Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Pan Am, обнаружил Пласкетт, продавала места по ведру оптовикам и консолидаторам, которые затем перепродавали их публике с наценкой, давая небольшие объявления и задирая цены, которые можно увидеть в туристическом разделе газеты. Pan Am практически отдавала эти места оптовикам и позволяла им получать прибыль, в то время как сама компания не могла покрыть даже расходы на то, чтобы поднять свои самолеты в воздух. У Pan Am не было компьютерных мощностей для управления доходностью. Более того, ее отдел бронирования даже не был частью отдела маркетинга.

Пласкетт с предчувствием смотрел на недавно объявленное объединение United и British Airways. Хотя Пласкетт был оскорблен код-шерингом, который, по его мнению, вводил в заблуждение летающую публику, он попытался сам вступить в игру. Pan Am заключила соглашение о код-шеринге с венгерским национальным перевозчиком Malev. Согласно этому соглашению, рейс Malev из Будапешта во Франкфурт должен был выполняться под тем же номером, что и стыковочный рейс Pan Am из Франкфурта в Нью-Йорк. Это была лучшая договоренность такого рода, которую кто-либо мог заключить с Pan Am.

С нетерпением, почти отчаянно, Пласкетт пытался проникнуть в новую европейскую компьютерную сеть бронирования под названием Galileo, которую British Airways и несколько других авиакомпаний создавали, чтобы противостоять американской Sabre в Европе. Партнеры Galileo отказались, они не хотели иметь среди своих клиентов банкрота.

Но битва будет выиграна или проиграна, решил Пласкетт, не с большими системами и крупными финансовыми операциями, а с индивидуальным клиентом. Именно здесь Колину Маршаллу удалось спасти British Airways, и именно здесь Pan Am предстояло преодолеть самые серьезные проблемы.

Пласкетт был потрясен, когда вошел в терминал Worldport и увидел две длинные, змеящиеся очереди клиентов: после проверки багажа пассажирам приходилось стоять в другой очереди за посадочным талоном. "Как только они вошли в нашу дверь, мы причинили им неудобства!" сказал Пласкетт своим сотрудникам. Сами самолеты были плачевными и грязными, с устаревшими ванными комнатами, обивкой, боковыми панелями, освещением и ковровым покрытием. Пласкетт наскреб денег на то, чтобы их все переделать, сказав людям, что без новых интерьеров не будет пассажиров, а без пассажиров не будет Pan Am. Кроме того, он приказал полировать внешние поверхности самолетов каждые 45 дней.

Pan Am укомплектовывала рейсы джамбо-джетами на четыре-пять человек меньше бортпроводников, чем конкуренты, что злило пассажиров, а бортпроводников - еще больше, что, в свою очередь, еще больше злило пассажиров. Больше бортпроводников! распорядился Пласкетт.

Пласкетт внедрил программы управления доходностью и забрал большую часть продаж у оптовиков. Он вышел на трибуну, как пятью годами ранее в American, когда выиграл первые крупномасштабные контракты в авиаиндустрии. Он решил общаться, доказывать, что он отличается от предыдущих неудачливых руководителей Pan Am. "Я верующий!" - объявил он группе сотрудников.

Пласкетт, который долгое время считал себя холодным и отстраненным, " профессиональным менеджером", вскоре стал эмоционально заинтересован в переломе ситуации в Pan Am. На второй день работы, когда он сходил с рейса Pan Am, он был тронут, когда стюардесса помахала ему на прощание, а затем искренне сказала ему вслед: "Мы рассчитываем на вас". Около 24 000 рабочих мест висели на волоске, около 24 000 средств к существованию.

"Дамы и господа, - сказал Пласкетт своим сотрудникам на большом собрании , - я не могу сделать это один. У меня нет всех ответов. Мне нужна ваша помощь. Мы должны сделать это вместе. Пришло время оставить прошлое позади... похоронить наши предрассудки и бросить вызов старым способам ведения дел.... Пришло время для Pan Am выйти за рамки легенды".

И как только Пласкетт укрепился в своих намерениях, так и дела начали разворачиваться, хотя и очень неуверенно. Благодаря крепкой экономике и внезапному росту трансатлантических путешествий Pan Am зафиксировала прибыль в третьем квартале 1988 года, что стало потрясающим результатом по сравнению с годом ранее. Более того, показатель выручки за квартал был рекордным, лучше, чем когда-либо в истории компании, даже когда у нее были тихоокеанские маршруты! Наконец-то были ратифицированы и введены в действие трудовые соглашения, направленные на сокращение расходов. Места, которые раньше занимали пассажиры по оптовым билетам, теперь постепенно занимали клиенты, платившие Pan Am маржу прибыли. Хотя British Airways набирала силу, а старые приятели Пласкетта из American набирали обороты, сама Pan Am набирала обороты.

Pan Am, как считал Пласкетт, должна была добиться успеха.