Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Пилоты и руководители вскоре стали помогать с багажом. Билеты стали получать на борту, а не у выхода на посадку. Каждый самолет пополнялся пивом, спиртным и прохладительными напитками через заднюю дверь, пока пассажиры выходили из самолета через переднюю. Стюардессы проходили в переднюю часть салона по мере выхода пассажиров из самолета, забирая газеты и перекрещивая ремни безопасности ряд за рядом, вместо того чтобы ждать, пока на борт поднимутся наземные работники. Как только последний пассажир покидал самолет, оставшиеся бортпроводники начинали выполнять те же задачи спереди назад. "Когда они встречаются, у них есть время расчесать волосы", - недоверчиво сообщает отраслевое издание Aviation Week & Space Technology. А когда на борт поднимался следующий груз пассажиров, они делали это без распределения мест, что означало, что люди просто садились на одно место, затем на следующее, затем на следующее, в хорошей, упорядоченной, быстрой последовательности.

Работа каждого была спасена. Braniff и Texas International с ужасом наблюдали за тем, как Southwest создала первый в авиационной отрасли 10-минутный разворот.

Херб Келлехер был главным стратегом компании Southwest Airlines и оставался одним из крупнейших ее акционеров. Он также был тактиком в зале суда и главным сплетником политического истеблишмента. Его помощница по юридическим вопросам Коллин Барретт занималась важнейшими кадровыми и административными вопросами. Келлехер был членом совета директоров. Но Келлехер не занимал никакой руководящей должности в Southwest - ни титула, ни должности, ни зарплаты. Даже если Southwest была его основным клиентом, Келлехер оставался юристом, занимающимся частной практикой.

Человек, нанятый для управления Southwest Airlines - тот, кто, как надеялись, действительно что-то смыслит в управлении авиакомпанией, - был - раздражительным грубияном по имени Ламар Мьюз. Другие считали Мьюза неудачником, но у него был выдающийся послужной список. Первые послевоенные годы он провел в компании Trans-Texas, сделав ее самым прибыльным оператором местной связи благодаря необычной бизнес-стратегии: заключению контрактов с Почтовым департаментом по фиксированной цене, а не по переменным затратам, что означало, что, перевозя почту дешевле, он мог увеличить свою прибыль. Этот успех принес ему высокую руководящую должность в American, но он уволился в знак протеста, когда компания добавила бельевую и фарфоровую кухню в свои короткие рейсы вдоль Восточного побережья (услуга, которая в конечном итоге была отменена, потому что она изнуряла стюардесс). В конце концов Мьюз оказался в Детройте в грузовой авиакомпании Universal, где он ввел в авиационную отрасль практику доставки грузов в один аэропорт - "хаб" - и отправки их в конечные пункты назначения по "спицам". Мьюз уволился и из этой авиакомпании, потому что она настаивала на заказе Boeing 747, который он считал дорогостоящим излишеством.

Теперь, будучи президентом маргинальной, недавно основанной компании Southwest, Ламар Мьюз был жизненно озабочен вопросами затрат и рентабельности. Его беспокоило то, что в системе маршрутов, состоящей из трех углов, один из самолетов компании каждую ночь возвращался пустым на базу технического обслуживания в Далласе. Мьюз решил предложить публике места на борту позднего ночного рейса на техобслуживание. Не имея представления, сколько брать за полет, он остановился на 10 долларах - круглой цифре, примерно равной стоимости проезда на автобусе между городами - внепиковый тариф, можно сказать, гораздо ниже обычного тарифа в 26 долларов.

Компания Southwest купила всего одну радиорекламу для продвижения рейса стоимостью 10 долларов. К всеобщему изумлению, выход на посадку был завален желающими пассажирами.

Было очевидно, что они не были теми бизнесменами, которым "Саутвест" предлагал себя. Это были дети из колледжей, старики, семьи среднего класса - люди, которые летели не для того, чтобы пробурить нефтяную скважину или продать вагон с промышленными покрытиями. Поэтому Southwest решила взимать один тариф в течение дня (пиковая цена) и гораздо более низкий тариф на каждом рейсе после рабочего дня и по выходным.

Внепиковые рейсы вскоре были забиты новыми, впервые прилетевшими пассажирами; один чиновник из штата Техас позже заметил, что каждый раз, когда он наблюдал за посадкой на рейс Southwest, он ожидал увидеть " куриный курятник на вершине самолета". Сочетание растущих доходов и снижающихся затрат при быстром развороте трех самолетов позволило Southwest снизить свои регулярные дневные тарифы еще ниже, чем у традиционных перевозчиков. Вскоре и эти рейсы стали приносить хорошие результаты.