Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Ретроспективно понятно, что, хотя теоретически замысел выглядел осуществимым, его практическое воплощение сопровождалось огромными трудностями. Некоторые из управленцев высшего звена считали, что концепция была осуществимой, но не в рамках плана, который был разработан в НР. На практике возникали недоразумения по поводу того, где именно должен формироваться тот или иной финансовый результат, или же оказывалось, что он формируется параллельно в двух разных местах. Проблемы возникали по поводу единого финансового результата функциональной единицы и продуктовой группы. Например, если один руководитель хотел увеличить инвестиции в НИР, а другой выступал за увеличение финансирования маркетинга, то возникала проблема с распределением ресурсов. Подобные проблемы разрешались только на уровне гендиректора. Однако многие топ-менеджеры говорили о том, что Фиорина не вовлекалась в детали операционной деятельности, поэтому проблемы обычно решались в соответствии с указаниями финансового директора Боба Уэймана. Даже знаменитый либерализм, иногда на грани взаимного попустительства, существовавший во взаимоотношениях топ-менеджеров НР во времена до поглощения Compaq, не мог скрыть изъяны в структурах организации фронт/бэк-офисов. Разрешать проблемы распределения ресурсов на уровне руководителей подразделений было слишком трудно даже топ-менеджерам, которые симпатизировали и доверяли друг другу, поскольку фронт-офис этой модели ориентируется на продукт, а бэк-офис ориентируется на заказчика.