Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Новая структура состояла из четырех мировых регионов и распределялась на шестнадцать бизнес-направлений, в которых бэк-офис, то есть группы создания продукта в вычислительной технике и печатающих устройствах, тесно взаимодействовала с фронт-офисом, то есть маркетинговыми организациями, обслуживающими два рыночных сегмента – В2В и продажи потребителям (В2С). Общекорпоративные функции, в том числе брендинг и реклама, занимались организацией в целом. Другим важным изменением стало то, что ответственность за финансовый результат, управление текущим ассортиментом продукции, цепочки поставок и ценообразование перешли в ведение фронтальной части. Фиорина надеялась, что эта новая взаимосвязанная организация будет способствовать меньшей разрозненности продуктовых категорий, а специализированные команды рыночных сегментов смогут обеспечить согласованную и последовательную работу с заказчиками во всех бизнес-единицах. Количество продуктовых дивизионов резко сократилось, и они больше не отвечали за финансовый результат. Это было радикальное изменение способа ведения дел, существовавшего в НР с момента ее создания, и практическое воплощение этих перемен представляло собой серьезный вызов.

Получается, что не успела просохнуть краска на табличках с новыми названиями должностей, придуманными Платтом, как президенты самостоятельных объединений Энн Ливермор, Дуэйн Зицнер, Антонио Перес и Кэролайн Тикнор снова стали исполнительными вице-президентами, которым предстояло в одной упряжке тянуть за собой воз НР. Этим лидерам могло казаться, что сперва их обошли позицией гендиректора, а теперь они должны отказаться от титула президента объединения, пожалованного им Платтом четыре месяца назад, ради новой корпоративной стратегии человека со стороны. Это были талантливые и преданные НР руководители, и тем не менее им должно быть непросто совершить такой поворот кругом.

Переходный период и начало работы новой организации в штатном режиме были большим вызовом для компании. Поскольку реорганизация фронт/бэк-офисов была запущена до формулирования новой корпоративной стратегии, новую организационную структуру можно было считать своего рода предупреждением Фиорины в адрес топ-менеджеров о том, что она рассчитывает на большую клиентоориентированность и на более тесное сотрудничество между направлениями в удовлетворении нужд заказчиков.

Модель фронт/бэк-офисов была очень значительным изменением издавна существовавшей операционной модели НР. Например, она предусматривала отказ от концепции дивизиона, на которой с середины 1950-х годов строилась деятельность НР. Теперь дивизионы отвечали только за НИОКР и маркетинг перспективного продукта. С момента передачи продуктов в производство они переходили в ведение фронт-офисе. Ничего подобного новым организациям фронт-офисе в НР никогда не существовало. Они отвечали за продажи, исходящий маркетинг, маркетинг текущего ассортимента, производство и цепочки поставок и финансовый результат. Это был совершенно иной способ организации и ведения дел. Фронтальная часть потребительского рынка работала довольно неплохо, поскольку бизнес был устроен намного проще (потребительские принтеры и ПК отгружались в розничную торговлю и дистрибьюторам) и исторически имел единую службу продаж.

Переход к корпоративной фронтальной части был труден и сопровождался множеством серьезных проблем. Корпоративная информационная система НР оказалась изначально неприспособленной к такой организации работы. Учетные системы были построены в разрезе линеек продуктов, а не заказчиков. В некоторых случаях за финансовый результат предлагалось отвечать подразделениям новой организации, которые в принципе не могли формировать прибыль. Кроме того, руководители НР никогда прежде не работали в рамках подобных моделей.