Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В части бизнес-составляющей корпоративной культуры НР Фиорина начала с внедрения новой операционной модели с организацией бэк-офиса и фронт-офиса для совершенствования обслуживания клиентов. Модель оказалась неработоспособной, в том числе потому, что не стыковалась с дивизиональной моделью децентрализации НР, и после поглощения Compaq от нее отказались. Даже после слияния с Compaq организационная модель Фиорины была намного более централизованной и матричной, чем существовавшая в НР до ее прихода. Усилия заставить эти разнообразные организации работать эффективнее были не вполне успешными.

Эти изменения в корпоративной культуре взаимодействовали с новой корпоративной стратегией, в основе которой было предоставление недорогих высокотехнологичных решений. Новая корпоративная стратегия лишь частично соответствовала трем критериям удачной стратегии (глава 1). Стратегия с ориентацией на оказание услуг шла вразрез с так называемым ДНК компании. Раздел стратегии, предусматривающий создание стоимости в секторе высоких технологий дополнительно к полученной в товарном бизнесе, остался недоработанным. Отсюда следует, что новая корпоративная стратегия не соответствовала и четвертому критерию, то есть не была убедительной для большинства сотрудников. В результате всего этого динамическое взаимодействие корпоративной культуры и корпоративной стратегии было источником недоразумений в организации.

В части гармоничного сочетания приспособленности и развиваемости в распределении стратегических ресурсов, Фиорина инвестировала примерно 19 миллиардов долларов в приобретение Compaq, чтобы упрочить соответствие HP изменениям в отрасли через расширение масштабов и областей применения в ее рыночной позиции. В то же время за период руководства Фиорины среднегодовые затраты на НИР снизились до уровня 5,63 процента от выручки, что усугубило несбалансированность распределения стратегических ресурсов между приспособленностью и развиваемостью, появившуюся при Платте. При Фиорине не создавались какие-либо новые крупные направления бизнеса. Она, очевидно, была убеждена в том, что у НР более чем достаточно направлений деятельности, и теперь следует сосредоточиться на увеличении рыночных долей и долей в бюджетах затрат крупнейших заказчиков.

Наконец, в период руководства Фиорины эффективность совета директоров достигла низшей точки. Представители семей основателей в совете ожесточенно сопротивлялись ее решению о поглощении Compaq и прикладывали огромные усилия как внутри, так и вне компании, чтобы сделать его нелегитимным. В конечном итоге Фиорина с минимальным перевесом победила в борьбе за голоса в совете, но ее имидж в среде давних патриотов компании был испорчен. Кроме того, у Фиорины были проблемы с выполнением плана по прибыли, что, возможно, объяснялось ее ограниченным пониманием стоимостных факторов крайне сложной и неповоротливой операционной модели НР. Это повредило ее репутации среди акционеров и со временем привлекло внимание совета директоров. Несмотря на то, что вследствие поглощения Compaq этот руководящий орган претерпел значительные изменения, признаки повышения его эффективности были не слишком заметны. В конце концов взаимодействие между генеральным директором и советом директоров стало деструктивным: Фиорина отказывалась от предложений назначить операционного директора компании и не стала уходить в отставку добровольно. В начале 2005 года решением совета директоров она была уволена.

Как Карли Фиорина решала основные задачи стратегического руководства в 1999–2005 гг.

Первый этап: вступление в должность

Диагностика стратегического положения НР

Как ее предшественник Лью Платт, Фиорина тесно сотрудничала с консультантами, в том числе с командой из фирмы McKinsey, с которой она работала в Lucent. Первые четыре месяца в должности были посвящены всестороннему изучению ситуации, в которой оказалась НР. Фиорина и ее консультанты изучали стратегии, бизнес-модели и структуру затрат НР. Работала новая глава НР с решительным настроем, и первыми это ощутили ее прямые подчиненные, некогда президенты объединений. Фиорина провела с топ-менеджерами НР трехдневное выездное совещание на морском курорте неподалеку от Санта-Крус, посвященное изучению «элементарных вопросов: где мы находимся, что делают наши конкуренты, что думают наши заказчики».

Вспоминая об этом спустя почти двадцать лет, Фиорина не переставала удивляться реакции своих главных помощников: «Потом я узнавала, что народ подумал, вот это да, это же очень жесткая постановка вопросов. Было понятно, что раньше в организации такого не бывало. Честное слово, я совершенно не хотела никого припугнуть, я просто задавала вопросы».

Первая попытка сформировать корпоративную стратегию