Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К концу 1990-х надвигающиеся проблемы в корпоративном бизнесе НР пока еще не были заметны ни внутри, ни снаружи. Многие наблюдатели соглашались с аналитиком с Уолл-стрит в том, что «в НР все идет своим чередом, но компания нуждается в перезарядке, и это ее главная проблема»². С этим были согласны и руководители НР, хорошо владевшие ситуацией. В 1999 году НР чувствовала себя неплохо, но ее конкуренты в области компьютерных систем уже восприняли Интернет, а она нет. Компания сосредоточила внимание на вычислительной технике для коммерческого сектора, но ее результаты в этой области были непредсказуемыми – хорошие периоды регулярно сменялись плохими. Наряду с этим направление ПК, продолжавшее развиваться и наращивать свою рыночную долю, балансировало на грани между бесприбыльностью и убытками. К счастью для НР, ее направления печатающих устройств были исключительно рентабельными и иногда формировали всю прибыль компании и даже больше³.

Совет директоров НР рассчитывал, что выделение приборостроительных активов во вновь сформированную Agilent позволит остальной части компании, то есть компьютерному и принтерному направлениям, более эффективно конкурировать с IBM и такими компаниями, как Dell, Sun и Lexmark с их неослабевающей хваткой и менее громоздкой структурой затрат. В этот период на корпоративном рынке НР начисто проигрывала Dell и Sun. В 1998 году выручка компьютерного направления НР выросла лишь на 3 процента, в то время как продажи Dell увеличились на 38 процентов, а Sun – на 20 процентов.

Все это предстояло преемнику Лью Платта. Но кто придет Платту на смену? Совет директоров не был убежден в том, что кто-либо из внутренних кандидатов обладает подходящим для этой должности опытом. Кое-кто из членов совета поговаривал о том, чтобы вернуть Рика Беллуццо (в то время главу оказавшейся в сложной ситуации Silicon Graphics Inc.), но в итоге его так и не позвали. Может показаться, что совету директоров не должно было составить особого труда найти руководителя в компанию с годовым оборотом в 43 миллиарда долларов по итогам 1999 года. Но то, что акции НР, в отличие от акций других компаний из Долины, не взлетели до небес с началом эры доткомов, делало задачу совета более трудной и срочной.

По рассказу одного бывшего высокопоставленного руководителя НР, ни у кого из четырех кандидатов, рассмотренных советом директоров в качестве возможной замены Платту, не было опыта работы высшим должностным лицом. Совет директоров с понятной осторожностью отнесся к перспективе передать ключи от 43-миллиардной компании человеку, дебютирующему в роли гендиректора.

Предложение подумать по поводу Карлтон «Карли» С. Фиорины поступило от Лью Платта, который знал ее по работе с Lucent Technologies. Карьера Фиорины по-настоящему пошла в гору в Lucent, которая, наряду с другими телекоммуникационными компаниями, тоже росла с космической скоростью во время бума доткомов. Спустя два года после своего прихода в Lucent Фиорина стала президентом «Глобального обслуживания провайдеров» – ключевого бизнес-направления компании с годовым оборотом на уровне 19 миллиардов долларов. Фиорина получила определенную известность в стране, став «самой влиятельной женщиной в бизнесе» 1998 года по версии журнала Fortune. Она опередила именитых соперниц, в том числе гранд-даму телевидения Опру Уинфри, и получала этот титул еще четыре последующих года. Следующим карьерным достижением Фиорины должна была бы стать должность генерального директора всей Lucent Technologies, однако действующий гендиректор приступил к своим обязанностям всего за два года до этого и в обозримом будущем никуда уходить не собирался. Фиорина считала, что в Lucent ей не хватает полномочий. В своей книге воспоминаний «Трудные решения» она писала: «Я контролировала очень немногие из ресурсов, необходимых для бизнеса такого масштаба»⁴. Поэтому, когда одним поздним февральским вечером 1999 года Фиорине позвонил хедхантер, она откликнулась на его предложение обсудить позицию гендиректора НР⁵.