Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Кром того, Платт был горд влиянием, оказанным им на корпоративную культуру НР. Демократизм личности и поведения Платта воплощали собой лучшее в «Методе НР». Трагические события личной жизни заставили его узнать, что значит быть одиноким родителем. В качестве вице-президента, а затем и гендиректора НР Платт прикладывал большие усилия к укреплению понимания важности баланса между работой и личной жизнью и созданию возможностей для женщин, чьи успехи и таланты часто оказывались невостребованными компанией. Критикам, обвинявшим его в чрезмерном внимании к человеческим аспектам бизнеса, Платт отвечал: «Если вы считаете, что это проявление слабости, то вы слабы на голову. Гармоничное сочетание работы и личной жизни позволяет людям трудиться творчески и с большей энергичностью. Это реальный и конкретный вопрос бизнеса, не имеющий ничего общего с патернализмом. Решение проблем баланса между работой и личной жизнью было первоочередной задачей и способствовало укреплению конкурентоспособности НР»³². На персональном уровне все топ-менеджеры, лично знавшие Платта, отзываются о нем с большой теплотой и некоторой сдержанностью, поскольку он безвременно скончался в 2005 году³³.

Вместе с тем успехи начала эры Платта сделали НР значительно более крупной и сложно устроенной компанией. Парадоксальным образом нежелание Платта создавать корпоративную стратегию и определять операционные модели для разных направлений наряду с его неумением управлять разногласиями между бизнесами привели его к предложению о выделении приборостроительного направления в отдельную компанию и существенному увеличению значимости товарных направлений бизнеса в корпоративном портфеле ³⁴. Кроме того, отказ от разработки проприетарного 64-битного процессора в пользу стратегического партнерства с Intel в проекте 64-битной системы Itanium (не оправдавшей коммерческих ожиданий) привел к утрате возможностей развития в области, связанной с Интернетом корпоративной вычислительной техники, которые в итоге реализовала Sun. Вдобавок Платт (возможно, по настоятельной рекомендации члена совета директоров Дика Хэкборна) сделал Рика Беллуццо фактическим преемником престола НР. С неожиданным уходом Беллуццо на пост гендиректора Silicon Graphics в НР не осталось очевидных кандидатур на замену Платту. За разделение с Agilent отвечал Нед Барнхолт. Хотя закрытие сделки происходило уже при Фиорине, Платт курировал ее в роли председателя совета директоров НР.

Разумеется, после любого гендиректора остаются нерешенные стратегические проблемы, с которыми приходится разбираться уже новому руководителю. Наиболее значительные нерешенные Платтом стратегические проблемы накопились в компьютерных направлениях деятельности НР. Он не создал и не руководил созданием победной стратегии для направления компьютерных систем, которая позволила бы НР сказать свое слово в мире Интернета (и во все большей степени архитектур Intel), где происходила стремительная коммодитизация ПК и серверов. Хотя упор, который Платт делал на сохранении корпоративной культуры НР, и помог удержать компанию от распада, следовало как можно скорее покончить с неопределенностью, порождаемой отсутствием ясной корпоративной стратегии в условиях молниеносно изменяющейся обстановки.

Исходя из изложенного, работа Лью Платта не получает высокой оценки по трем главным критериям успеха Паккарда. В период его руководства способность НР привносить важные новшества (первый критерий Паккарда) снизилась. Умение НР мобилизовать все возможности организации на решительную конкурентную борьбу с другими игроками рынка (второй критерий Паккарда) было подорвано конфликтом между группами продуктов HP PA/RISC и Wintel и неспособностью создать стратегию, которая позволила бы сохранить приборостроительные направления в портфеле компании. Платт вынудил покинуть компанию одного из ее сильнейших стратегических лидеров (Роеланса) и заставил замолчать одного из самых дальновидных (Бирнбаума). Обширные новые области технологий, в развитие которых могла бы совершить свой вклад НР (третий критерий Паккарда), либо не осваивались, либо остались полностью незамеченными.

С учетом сказанного выше можно сделать вывод, что в период срока полномочий Платта хаотичный процесс становления НР поддерживался. С одной стороны, сохранились финансовое благополучие компании и репутация ее основателей. Однако в то же время настойчивое стремление перейти к товарным бизнесам создало условия для будущего стратегического переломного момента, опасного для процесса становления компании.

Карли Фиорине предстояло провести компанию через неминуемую «долину смерти» и направить ее стратегическим курсом новых побед.

Глава 6 Карли Фиорина расширяет масштабы и направления

Первоначальные условия

Внешняя обстановка