Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Когда Лью Платт покидал НР, обстановка в компьютерной отрасли изменялась с молниеносной скоростью. НР работала и для индивидуального потребителя, покупавшего по одному ПК и принтеру, и для компаний, закупавших эту продукцию тысячами штук. Цепочка поставок продукции НР на потребительский рынок включала прямые отгрузки ПК в крупную розницу и отгрузки принтеров как непосредственно в розницу, так и дистрибьюторам. Продукция профессионального назначения, в том числе серверы, системы хранения данных, сетевое оборудование, программное обеспечение и услуги продавались собственными торговыми представителями и через дистрибьюторов-оптовиков.

В течение 1990-х годов рынки ПК и принтеров продолжали быстро расти. Однако большая часть прибыли уходила Microsoft и Intel, поскольку операционная система Microsoft Windows и микропроцессоры Intel были, в отличие от компьютеров на платформе Wintel, высокомаржинальными продуктами. Всю вторую половину 1990-х годов НР боролась с компанией Dell – некогда нескладным новичком отрасли, превратившейся в колосса благодаря исключительно эффективной бизнес-модели, в основе которой были сборка на заказ и прямая дистрибуция. Такая модель была очень привлекательна для корпоративных покупателей, которые, в отличие от индивидуальных покупателей того времени, не испытывали потребности рассмотреть и потрогать товар перед покупкой. Dell также переходила на серверы Wintel в корпоративном сегменте. Этот рынок, первопроходцем и лидером которого была Compaq, рос быстрыми темпами, оттесняя поставщиков традиционных учрежденческих серверов. Кроме того, Dell начала выпуск принтеров под собственным брендом. Положение НР осложняло и то, что ее серверы HP PA/RISC и HP-UX стали уступать в производительности SPARC и Solaris производства Sun, а продажи в быстрорастущем сегменте интернет-компаний были организованы неэффективно.

IBM стала испытывать трудности в последние годы руководства Джона Эйкерса. В конце 1980-х годов IBM попыталась совершить переворот в отрасли ПК. Совместно с Microsoft она работала над новой операционной системой под названием OS/2, призванной заменить устаревающий стандарт DOS. Однако линия развития OS/2 зашла в тупик после того, как Microsoft выпустила на рынок Windows, изначально работавшую на DOS, а впоследствии и полностью его заменившую. В 1991 году IBM выделила свое направление печатающих устройств в новую специализированную компанию Lexmark. Кроме того, в начале 1990-х годов IBM в партнерстве с Apple и Motorola создала микропроцессорную архитектуру PowerPC, которая, однако, не смогла соперничать с продукцией Intel. В альянсе с Apple IBM работала над созданием операционной системы Taligent, также не получившей коммерческого успеха. Новый руководитель IBM Лу Герстнер пришел к выводу, что сражения с Wintel проиграны и компании следует двигаться дальше. Под его руководством IBM переориентировала свою стратегию на развитие высококвалифицированного ИТ-консалтинга, удачно дополняющего ее традиционные области специализации в высокопроизводительном профессиональном оборудовании и программном обеспечении.

В отличие от IBM, Apple Computer не собиралась уступать Wintel свои позиции в ПК. С конца 1980-х годов компания увядала, но ожила к концу 1990-х годов, когда к руководству вернулся ее сооснователь Стив Джобс. Apple занимала относительно небольшую, но очень прибыльную нишу в сегменте домашних ПК. В результате оцифровки контента и развития инфраструктуры широкополосных сетей начиналось сближение информационно-технологической, коммуникационной и развлекательной индустрий, и к началу 2000-х Apple была готова стать ведущим игроком объединяющегося рынка. В этот момент она совершила прорыв в музыкальной индустрии, представив плеер iPod и музыкальный магазин iTunes¹.

Важно отметить, что к концу 1990-х годов быстрый рост коммерческого использования Интернета уже привел к появлению огромного количества новых компаний в сфере информационных технологий и взрывному росту оценки их стоимости. Развитие Интернета стимулировало потребителей покупать компьютеры с соответствующими возможностями, что в свою очередь стало причиной взрывного роста продаж серверов, программного обеспечения, накопителей и сетевого оборудования. Многим из действующих игроков рынка, в том числе и НР под руководством Платта, не удавалось полностью осознать, какие долгосрочные стратегические последствия имеет развитие Интернета для их бизнеса.

Внутренняя обстановка