Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Стратегическое руководство Карли Фиорины: краткий обзор

Пребывание Карли Фиорины в должности гендиректора НР является важной вехой процесса становления компании. Лью Платт направил НР к коммодитизации компьютерных систем на базе Wintel, но точка невозврата на этом стратегическом направлении пока не была пройдена. Фиорина начала свою деятельность с последовательного анализа нескольких возможных векторов стратегического развития НР. Изначально она решила отказаться от дальнейшей коммодитизации бизнеса и, подобно IBM, развиваться в области профессиональных консультационных услуг. Стратегическим шагом Фиорины в этом направлении стало предложение о покупке консалтингового направления фирмы PricewaterhouseCoopers (PwC) за 18 миллиардов долларов, сделанное в 2000 году. Однако через два месяца от этой идеи пришлось отказаться на фоне падения биржевого курса акций НР в ожидании падения прибылей и общей обеспокоенности акционеров в связи с предполагаемой сделкой. Предполагалось, что такое приобретение значительно усилит позиции НР на корпоративном рынке вычислительной техники уникальными компетенциями в области профессиональных ИТ-услуг. Это, в свою очередь, могло бы способствовать отходу НР от коммодитизации направления ПК.

Нет ничего удивительного в том откровенном изумлении, которое менее чем через год вызвало объявление Фиорины о намерении поглотить производителя компьютеров Compaq и удвоить усилия в направлении коммодитизации. Это был стратегический разворот на 180 градусов. Хотя фокус на масштабирование и расширение области применения в товарном бизнесе, равно как и на выгодно дополняющие его услуги, выглядит вполне разумным, многие инженерно-технические и коммерческие работники в недрах организации стали задумываться о том, действительно ли у Фиорины есть ясная стратегия для НР. И такое развитие событий означало, что НР становится на путь дальнейшей коммодитизации своих бизнесов.

С точки зрения главных задач стратегического руководства лишившись возможности приобрести PwC для развития направления профессиональных ИТ-услуг и консалтинга, Фиорина решила пойти путем масштабирования и расширения области применения, укрепить рыночные позиции и уникальные компетенции НР поглощением Compaq. Кроме того, сочетанием усилий НР и Compaq она надеялась укрепить рыночные позиции и уникальные компетенции в области услуг.

Усилия Фиорины в обеспечении лучшей увязки рыночной позиции с уникальными компетенциями и стратегических действий со стратегиями были в целом успешными, но ее достижения в улучшении распределения ресурсов и совершенствовании операционной модели можно считать успешными лишь отчасти. Отражением этого стали посредственные финансовые результаты.

В разрезе четырех ключевых элементов развития компетенции стратегического лидерства НР достижения Фиорины также несколько неоднозначны. В наследство от Платта ей досталась дрейфующая система стратегического руководства. Стратегическое лидерство по нисходящей было слабым, по восходящей – наоборот, очень сильным. Очень скоро она заявила о себе, как о гендиректоре, начав усиливать функцию корпоративного контроля и, тем самым, руководство по нисходящей. Как минимум отчасти это было продиктовано выраженным стремлением Фиорины заставить отдельные направления больше сотрудничать между собой, чтобы максимально задействовать преимущества портфеля бизнесов НР. Это дополнялось обещанием «нового метода НР», который, предположительно, предусматривал компетенцию стратегического лидерства на основах восстановленного руководства сверху и конструктивной конфронтации. Однако несмотря на ее хорошие навыки коммуникатора и концептуализатора, а также, возможно, и в силу недостаточного руководящего опыта и личных качеств, получилось это у Фиорины не совсем. Многие топ-менеджеры стали считать новую систему стратегического управления жесткой с вытекающим из этого стремлением подавлять конфликты.

В том, что касается динамики взаимодействия между корпоративной культурой и корпоративной стратегией, Фиорина доблестно пыталась вернуть в корпоративную культуру НР то, что она называла «правилами гаража», то есть принципы, изначально устанавливавшиеся основателями. Однако свойственная ей непоследовательность, а также нововведения в компенсационной политике (огромные бонусы для топ-менеджеров при снижении премиальной составляющей для всех остальных работников) свели эти усилия на нет. Кроме того, в процессе слияния в НР перешло множество топ-менеджеров Compaq, которые привыкли к совершенно другим ключевым ценностям и практикам, и это привело к неизбежным и фундаментальным изменениям в корпоративной культуре компании.