Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Долгое трехдневное совещание закончилось наброском стратегии НР на перспективу. Фиорина и ее топ-менеджеры подтвердили намерение оставаться в числе лидеров технологической отрасли, работая как в корпоративном, так и в потребительском сегментах рынка. Фиорина рассказывала:

«Это было большое дело для того времени, поскольку все остальные увлекались чистой игрой (компания, занимающаяся почти исключительно одним видом деятельности; противоположное понятие – диверсифицированная компания. – Прим. пер.). Считалось, что единственный способ победить в ПК – работать как Dell, а в телекоме – как Cisco. IBM ушла с потребительского рынка. Никто не поступал так, как решила поступить НР, и поэтому на рынке создалось мнение, что ничего из этого не получится».

Чтобы начать действовать в соответствии с этой стратегией, Фиорине нужно было управлять своими заместителями. Он рассказывала: «Думаю, что мои топ-менеджеры действительно удивились, когда сразу после принятия этих решений я сказала, что мы будем твердо следовать им, и из этого вытекают последствия, которые касаются непосредственно их. У решения стать лидером есть последствия – для этого нужны исполнение, вложения и результаты».

По воспоминанию Фиорины, в январе 2000 года, проработав в компании всего девять месяцев, она сформулировала ближайшие задачи НР:

«Я пришла хорошо подготовленной… Время не на нашей стороне. Я пришла, зная, что перемены необходимы. На первые три месяца работы я поставила себе пять задач:

1. Изменение стратегии

2. Подстроить организацию под принятые стратегические решения

3. Заняться структурой затрат и процессами

4. Ввести новую компенсационную политику

5. Перезапустить бренд».

Следуя указанию Дэйва Паккарда, предыдущий гендиректор Лью Платт приложил массу усилий к сокращению и упрощению корпоративной структуры, введенной Джоном Янгом. На взгляд руководителей направлений НР, к этому времени структура была очень простой, и они были свободны воплощать стратегии вверенных им направлений в отсутствие каких-либо стратегических указаний с корпоративного уровня. На свежий взгляд Фиорины, главная проблема НР была в построенной в период руководства Платта децентрализованной корпоративной структуре и отсутствии корпоративного стратегического руководства. Она сказала:

«Я видела НР и с точки зрения делового партнера, и с точки зрения заказчика. На собеседовании с советом директоров я сказала, что «эта компания нуждается в продуманной инвестиционной стратегии, направленной на долгосрочное лидерство». Я сказала, что поработала бы здесь, потому что «считаю, что эта компания должна лидировать. По любым меркам, она должна быть лидером. Лидерство потребует консолидации, лидерство потребует принятия масштабных решений, лидерство потребует крупных инвестиций».

Фиорина сказала также: «Я поговорила и со многими заказчиками. Они рассказывали, что с НР слишком трудно работать и что даже если мы предлагаем самый лучший продукт, они выбирают что-то другое, потому что иметь дело с НР невероятно сложно»⁷.