Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Чтобы дополнительно стимулировать рост НР на основе объединения активов с Compaq, Фиорина сформулировала новую стратегию «высокие технологии по низким ценам». Фиорина объясняла:

«Заказчики говорят, что им нужно все то, без чего они были готовы обходиться раньше. Частично это результат того, что все физические процессы будут превращаться в цифровые… мобильные и виртуальные процессы. Это поднимает планку на такую высоту, что лишь конкурентоспособными будут только компании огромных масштабов с широкими областями применения своих продуктов, способные поддерживать целенаправленные инновации, понижая при этом стоимость владения для заказчика. Надо научиться предоставлять высокие технологии по низким ценам, это то, чего хочет заказчик. Это высокая цель, и для этого нам требуются масштаб и диапазон. Этим мы руководствовались [в приобретении Compaq]».

Фиорина была уверена в том, что компания, возникшая в результате слияния НР и Compaq, будет иметь масштаб и диапазон охвата, необходимые для «системных целенаправленных инноваций», которые станут основой ее новой стратегии.

Фиорина утверждала, что НР сможет предоставлять высокие технологии по низким ценам, создавая продукты, в которых относительно дешевые технологические решения (например, программное обеспечение и самое дешевое оборудование) заменят дорогостоящих людей (сотрудников ИТ-департаментов компаний и внешних консультантов) и дорогостоящее оборудование (например, предлагаемое IBM). Так, комплексное автоматизированное технологическое решение в области корпоративной вычислительной техники может снизить и затраты на обслуживающий персонал системы, и потребность во внешних консультантах.

Укрепление рыночной позиции и развитие уникальных компетенций

Руководство НР говорило, что слияние предоставит компании потенциальные конкурентные преимущества во всех ее компьютерных направлениях. Например, до слияния НР имела сильные позиции на рынке серверов UNIX средней и высокой производительности. Эта часть рынка была слабой стороной Compaq (уже включавшей в себя Tandem и DEC). В то же время Compaq лидировала на рынке младших моделей стандартизированных (т. е. на базе Intel) серверов, где была слаба НР. Compaq уверенно занимала второе месте на рынке ПК и была сильнее НР в его корпоративной части, тогда как НР опережала Compaq в потребительском сегменте. Вместе они могли бы стать номером 1 по доле на рынке ПК в 2001 году.

Слияние также резко увеличило бы численность ИТ-специалистов компании. В результате этого НР не только получила бы самую большую долю во всех сегментах рынка оборудования, но и вышла бы на третью позицию рынка ИТ-услуг.

Немаловажно, что после слияния НР становилась значительно больше и получала «преимущество масштаба» в переговорной позиции с поставщиками. Это позволило бы увеличить валовую маржу и сделать цены НР конкурентоспособнее. Рост масштаба также дал бы возможность делать другие важные инвестиции и сократить затраты в процентном выражении. Сильный портфель предоставил бы НР «преимущество диапазона»: возможность увеличения продаж крупным заказчикам за счет расширенного ассортиментного предложения.

Задача убедить акционеров

По оценке топ-менеджмента, при достижении новой компанией прогнозных результатов акционерная стоимость с большой долей вероятности должна была возрасти. К моменту утверждения решения о слиянии акционерами НР коэффициент отношения рыночной капитализации к чистой прибыли компании (P/E) равнялся 16. Хотя материалы для собрания акционеров не содержали прогноза Р/Е на период после слияния, в некоторых аналитических расчетах применялись значения в диапазоне от 15 до 25, с фокусом на интервал 20–25. В 2001 году такие коэффициенты Р/Е выглядели разумными на фоне устойчивости рынка технологий и результатов таких конкурентов, как Dell и IBM.