Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

После слияния с Compaq Фиорина отказалась от организационной структуры фронт/бэк, вернув продуктовым группам ответственность за финансовый результат, как это было на момент ее прихода в НР. Однако в целом структура осталась более централизованной и матричной, чем традиционная организация НР. Она не была похожа ни на НР, ни на Сompaq до слияния. Кроме того, Фиорина внедрила новые «принципы лидерства» для сотрудников, которые охватывали четыре основные составляющие: стратегии (корпоративные планы, ценностные предложения и новая операционная модель), структуры и процессы (например, эффективное управление по вертикали и по горизонтали в новой операционной модели), систему показателей, результаты и поощрения (например, сбалансированная система показателей) и культуру (общие ценности и этические стандарты). Все сотрудники, независимо от занимаемой должности, были обязаны сверять свои решения и поступки с этими четырьмя составляющими.

Слабое командообразование в высшем руководстве

Хотя интеграция Compaq шла по плану (редкий успех на фоне большинства слияний), усилия Фиорины по созданию более цельной и клиентоориентированной НР оставались незавершенными. Особенно трудно проходило создание комплексных структур, необходимых для достижения цели Фиорины – превращению НР в «компанию решений». Задним числом некоторые из бывших топ-менеджеров полагали, что для успешной реализации в НР такой концепции требовались более широкие и глубокие перемены в корпоративной культуре, чем представляла Фиорина. Они считали, что Фиорина вряд ли могла корректно судить о возможностях топ-менеджеров в условиях нарастающего усложнения и необходимости контролировать массу нюансов процесса перемен.

Отвечая на вопрос, считает ли она достаточными изменения кадрового состава в период своего руководства, Фиорина предлагает отдельно рассматривать этапы до и после слияния. «Я бы сказала, что было два этапа. Будем считать первым мой приход и все, что происходило до слияния. Достаточно ли [я изменила кадровый состав]? Думаю, что да, хотя можно было и больше. Были очень громкие увольнения. В организации они вызывали шок». Она полагала, что имела довольно точное представление о своих ближайших помощниках, но их приходилось принимать как есть, особенно потому, что она была первым руководителем НР, пришедшим со стороны:

«Вы приходите в компанию, где совет директоров выглядит странно, иногда до неадекватности. Никогда не знаешь, чего от них ожидать. У вас есть высокопрофессиональная, но в некоторых отношениях очень косная организация. И вы первый гендиректор, который пришел со стороны, вас и ваши действия рассматривают, как под лупой. В подобной ситуации надо очень осторожно подходить к вопросам кадровых изменений в руководстве. Из десяти человек, которые кажутся вам проблемными, надо выбрать трех самых проблемных. Нельзя убрать всех десятерых, потому что есть предел тому, что можно делать без ущерба для процесса управления организацией. Вот так я принимала все эти решения».

Она продолжила:

«[После слияния с Compaq] У меня были две главные задачи. Надо было забрать самых способных людей, потому что у нас чертова уйма дел и очень бурное течение. И во-вторых, залогом успеха было создать команду управленцев, в которой будут представлены ДНК обеих компаний. С руководителями высшего звена это были персональные договоренности. На нижерасположенных уровнях это был процесс селекции с последующими переговорами. Некоторые люди подходили, некоторые нет».

Система стратегического управления Карли Фиорины

Вскоре после своего прихода в НР Фиорина сказала двоим из авторов этой книги: «В этой компании полно солистов, а нам нужен оркестр».

Стратегическое руководство по нисходящей