Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

По общепринятому мнению, сложившемуся до сделки НР- Compaq, крупные слияния у технологических компаний не получались. Действительно, как сказал председатель совета директоров Compaq Бен Розен по поводу покупки AT&T компании NCR в 1991 году: «Главными бенефициарами слияний в компьютерной отрасли становятся конкуренты, поскольку компании настолько сосредотачиваются на организационных вопросах, что забывают о своих потребителях». Это поглощение, как и многие другие в технологических отраслях, закончилось плачевно и стоило акционерам AT&T миллиардных потерь. Прежде чем приступать к воплощению своей концепции масштаба и диапазона, НР должна была убедить своих акционеров согласиться на сделку.

Акционеры Compaq были не прочь обменять свои бумаги на более привлекательные акции НР, но убедить акционеров НР, среди которых выделялось крикливое и не самое незначительное меньшинство в лице бывших и нынешних сотрудников НР, оказалось трудным делом. О намерении провести слияние с Compaq НР объявила в День труда (первый понедельник сентября. – Прим. пер.) в 2001 году, и с самого начала не являлось секретом, что одним из последствий сделки станет упразднение как минимум 15 000 рабочих мест. Это стало одной из причин, по которым Уолтер Хьюлетт, член совета директоров НР и сын сооснователя компании Билла Хьюлетта, начал битву за голоса акционеров против слияния. Другой причиной было то, что слияние увеличит зависимость НР от рынка ПК, который, по его мнению, был недостаточно прибыльным и инновационным. Первоначально Уолтер Хьюлетт поддержал идею слияния с Compaq. Спустя пару месяцев он изменил свое мнение и в компании присоседившегося к нему сына Дэйва Паккарда Дэвида Вуди Паккарда стал возражать против слияния публично и громогласно. Уолтер Хьюлетт и семейные трасты обоих основателей (которые контролировали крупные пакеты акций НР) возражали против слияния и не считались с расходами, стараясь убедить других акционеров голосовать против. Взаимная враждебность нарастала и проявлялась и в стенах НР, и вне их.

После агрессивной кампании, которую провели обе стороны, слияние было одобрено акционерами с незначительным перевесом в 3 процента голосов. С приобретением Compaq Фиорина и совет директоров обязали НР неуклонно следовать портфельной стратегии масштаба и диапазона в условиях коммодитизации бизнеса. Можно также сказать, что это была консолидация в отраслях, участниками которых были НР и Compaq. К этим отраслям относились информационные технологии в широком смысле, ИТ-услуги и печать и обработка изображений. В результате оцифровки контента и сетевых технологий эти отрасли наряду с другими такими, как бытовая электроника и телекоммуникации, вошли в период ускоряющейся конвергенции. Отсюда вытекала логика интеграции, объединившая НР и Compaq.

Cтратегическое действие: воплощение стратегии масштаба и диапазона

Делая такую большую ставку на масштаб и диапазон, Фиорина рискнула огромным количеством ресурсов НР и ее акционерной стоимостью ради своего представления о будущем технологической отрасли и о способности компании предлагать решения, дифференцированные в соответствии с самыми разнообразными потребностями. Фиорина говорила: «Сейчас технология приобрела такую критическую важность для успеха в бизнесе, приобрела настолько решающее значение в решении фундаментальных проблем, например, в здравоохранении, столь тесно вплелась в ткань жизни, что потребители уже не готовы идти на компромиссы и довольствоваться меньшим, как это было раньше»¹². Объединив НР с Compaq, Фиорина планировала собрать под одной крышей решения, которые будут соответствовать растущим потребностям заказчиков.

Слияния чаще бывают неудачными, чем удачными, а слияния в технологических отраслях особенно знамениты своими трудностями¹³. Однако, всего два года спустя после объявления НР о намерении поглотить Compaq, компания достигла или превзошла свои амбициозные цели¹⁴. За первые девять месяцев слияния экономия НР от сокращений штатной численности (12 000 из 155 000 сотрудников), закрытия совпадающих продуктовых линеек, отказа от ненужных производственных мощностей и консолидации цепочек поставок составила 3 миллиарда долларов. Заявленной целью НР было сокращение расходов на 2,4 миллиарда долларов в течение восемнадцати месяцев слияния¹⁵.

Отказ от организационной структуры фронт/бэк