Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Несмотря на сомнения многих руководителей НР в том, что при новой системе стратегического руководства и в новой организационной структуре в компании смогут развиваться новые бизнесы, одно важное направление продолжало расти типичным для НР инициативным способом, но в нетипичных обстоятельствах. Его история является ярким свидетельством того, что в НР тех времен по-прежнему присутствовала неистребимая энергия предпринимательства и новаторства.

Как уже упоминалось в главе 1, направление сетевого оборудования НР зарождалось типичным для НР инициативным способом. Первоначальный толчок его развитию дал Вим Роеланс, в то время менеджер среднего звена из подразделения во французском Гренобле. Сетевое оборудования приобретало все большую важность ввиду растущей потребности в обеспечении связи между различными компьютерными архитектурами НР, а также IBM и других производителей мини-компьютеров. Однако высшее руководство НР продолжало рассматривать сетевое оборудование в качестве важного вспомогательного элемента компьютерного бизнеса, но не в качестве отдельного направления. Неспособность топ-менеджмента заметить огромный потенциал сетевого оборудования в качестве отдельного вида бизнеса позволил начинающим компаниям Cisco и 3Сом в числе некоторых других заполнить образовавшийся на рынке вакуум.

В 1998 году подразделение НР, известное в то время как Роузвиллский сетевой дивизион (RND), получило собственную службу продаж для работы с реселлерами, специализирующимися на сетевом оборудовании. Предприимчивый генеральный менеджер RND Джон Макхью рассказывал: «Мы пытались работать с существующими отделами продаж НР, используя разные сочетания коммерсантов и технических специалистов, но они не могли конкурировать с торговыми точками наших конкурентов, которые продавали только сетевое оборудование». Как оказалось, НР платила своим штатным продавцам за продажи продукции Cisco, а не RND. В результате произошло очень необычное для НР событие: RND разрешили организовать собственную службу продаж в составе примерно тридцати человек. По словам Макхью: «Это полностью противоречило культуре НР, где не верили в специализированные отделы продаж»¹⁶. RND переименовалась в НР ProCurve, расширила свою продуктовую линейку и стала активнее конкурировать непосредственно с Cisco.

Несмотря на то, что к 2000 году годовой оборот направления достигал уже четверти миллиарда долларов при 40-процентной валовой прибыли, некоторые из хорошо знакомых с ситуацией бывших топ-менеджеров НР считали, что сетевой бизнес по-прежнему не рассматривался как стратегически важный для компании. Среди руководителей НР бытовало мнение, что наличие сетевого направления увеличивает вероятность конфликта с Cisco. Они опасались, что Cisco откажется от сотрудничества с НР и обратится к быстро развивающейся Sun Microsystems, в то время серьезного конкурента на рынке корпоративных компьютерных систем.

Несмотря на свои успехи на рынке, ProCurve никак не могла найти себе место внутри НР. В 2000 году ProCurve перевели из объединения персональных систем (PSG) в направление запоминающих устройств. Это было сделано по причине того, что Фиорина не верила в возможность успеха НР на рынке сетевого оборудования и не хотела распылять усилия компании еще больше. Ситуацию еще больше осложнило назначение Фиорины в совет директоров Cisco в январе 2001 года. В этот момент судьба ProCurve оказалась в руках Джона Бреннана, получившего указание либо найти покупателя на ProCurve, либо изыскать какой-то другой способ извлечь из этого бизнеса материальную выгоду, либо закрыть его.