Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Ирония состоит в том, что параллельно ее стараниям внушить компании актуализированные ценности НР, преувеличенное внимание СМИ усиливало впечатление от ее весьма изысканного персонального стиля, который не позволял представить ее в качестве обычного сотрудника НР. Кроме того, она заменила устоявшуюся систему материального поощрения всех сотрудников на основе прибыли неким бонусом за результативность, из-за чего заработки подавляющего числа работников упали. Одновременно она ввела крупные бонусы за результативность для топ-менеджеров. Это было воспринято как серьезное нарушение эгалитарных принципов «Метода НР» и очень не понравилось рядовым сотрудникам. Наконец, в результате слияния в компанию пришло множество топ-менеджеров из Compaq, привыкших работать в системе совершенно других ключевых ценностей, и это неизбежно и фундаментально изменило ценностную составляющую корпоративной культуры НР.

Изменения бизнес-составляющей корпоративной культуры

В том, что касалось бизнес-составляющей корпоративной культуры НР (операционной модели), Фиорина рано поняла, что консолидация в компьютерной отрасли приводит к появлению все большего числа очень крупных заказчиков, не желающих иметь дело с разными отделами продаж многочисленных направлений деятельности НР. Новый «Метод НР» подразумевал повышение качества обслуживания заказчиков, и это требовало изменения операционной модели, в том числе и реорганизаций, проведенных в период руководства Лью Платта. Однако совершенно новая и незавершенная реорганизация по принципу фронт/бэк проводилась, как отмечалось выше, до появления четкой формулировки корпоративной стратегии.

Изменение операционной модели требовало также исключительного внимания к нюансам операций. При всем таланте стратега, Фиорину не отличали интерес или внимание к деталям операционной деятельности, необходимые для уверенного воплощения стратегии.

Попытки сделать новую корпоративную стратегию убедительной

После корректировки корпоративной стратегии в результате отмены сделки с PwC Фиорина сказала, что стратегия НР состоит в предложении заказчикам «низких цен/высоких технологий». Оценка этой новой стратегии с точки зрения трех критериев удачной стратегии приводит к неоднозначному результату. Первая составляющая корпоративной стратегии Фиорины – низкие цены – требовали от НР расширения масштабов и областей применения оборудования, чтобы снизить издержки производства ПК и серверов. Представляется, что это соответствовало первому критерию удачной стратегии (четкому диагнозу задачи, стоящей перед гендиректором). В результате трудного, но успешного слияния с Compaq НР расширила масштабы и диапазоны, необходимые для удешевления производства, однако оставаться на позиции самого дешевого поставщика оказалось затруднительно после продажи IBM своего направления ПК китайской Lenovo. Соответствие второму критерию (четкое целеполагание в разрешении проблем) было также налицо. Однако третий критерий (набор последовательных действий в реализации целеполагания) был соблюден лишь частично в силу трудностей с достижением необходимой операционной эффективности и с сокращением издержек.

Вторая составляющая стратегии Фиорины – высокие технологии – была обусловлена амбициозным планом выделить НР на рынке путем применения важного элемента ПО (так называемого промежуточного ПО) в качестве связующего между аппаратной частью производства НР и программными продуктами, нужными пользователям. Эта часть стратегии Фиорины не воплотилась в эффективные стратегические шаги. Стоимость софтверных компаний, которые собиралась приобретать НР, постоянно росла, особенно на фоне ухудшающихся финансовых показателей НР. В сочетании с ощутимой усталостью после всех перипетий поглощения и интеграции Compaq это привело к утрате у НР аппетита к другим масштабным и дорогим приобретениям. Поэтому высокотехнологическая составляющая новой корпоративной стратегии не соответствует второму и третьему критериям удачной стратегии.