Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Вдобавок к этому Фиорина также упорно старалась превратить ориентированную на технологию и продукт НР в компанию с ориентацией на услуги. Рассказывали, что она подготовила обширную презентацию, объясняющую стратегию, и потребовала от всех подчиненных продемонстрировать ее в своих коллективах. Однако такая трансформация пришлась компании не по душе. Претензии части работников относительно непонимания стратегии могли на самом деле означать дефицит энтузиазма, переходящий в дефицит поддержки (отчасти похожий на опыт Энди Гроува в период корпоративной трансформации Intel, описанный в главе 1). Поэтому, с точки зрения Фиорины, могло казаться, что проблемы в большей степени касаются высшего звена управления и менеджмента, поскольку она утверждает, что, выступая с этой презентацией лично, каждый раз ощущала энтузиазм сотрудников. В любом случае на основе всего этого можно сделать вывод о том, что новая корпоративная стратегия не соответствовала также и четвертому критерию: большая часть ключевого стратегического руководства компании не сочла ее убедительной.

В целом же представляется уместным вывод о том, что неоднозначные сигналы, связанные с изменениями как в ценностной, так и в бизнес-составляющей корпоративной культуры в сочетании с неубедительной корпоративной стратегией, относительно плохими результатами НР на фондовой бирже и постоянными негативными откликами в прессе привели компанию в противоречивое состояние (скрытого) конфликта на высших уровнях организации и замешательства на низших, поскольку многие сотрудники не совсем понимали, как компания собирается побеждать.

Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов

Пришедшая работать в НР извне Карли Фиорина сформулировала корпоративную стратегию и организовала поглощение Compaq c целью расширения масштаба и диапазона для наилучшего соответствия НР условиям компьютерной отрасли, находящейся в процессе коммодитизации. В результате стратегические позиции НР в рыночных сегментах ПК и серверов значительно укрепились. Однако ее усилия извлечь выгоду из расширения масштабов НР путем соразмерного снижения затрат и совершенствования операционной деятельности оказались не вполне успешными.

Поскольку у Фиорины не было технического образования, а ее прошлый опыт находился в сфере продаж и маркетинга, ей могло быть трудно уверенно и авторитетно направлять стратегические инновации. Однако она избрала новым девизом компании лейтмотив «НР изобретает» и подтверждала свои высказывания о значении инноваций реальной поддержкой исследований, проводившихся в HP Labs. Ветеран НР Ричард Лампман, руководивший HP Labs c 1999 по 2007 год, говорил позже: «Карли очень хорошо относилась к Labs и не давала нас в обиду». Когда финансовые результаты НР ухудшились, Фиорине пришлось сильно сократить программу перспективных исследований HP Labs в рамках плана оптимизации структуры затрат. Она была против такой экономии. Лампман сказал: «Наш бюджет был под угрозой, но при Карли расходы HP Labs сокращались в той же пропорции, что и все расходы НР на НИОКР, хотя ее убеждали срезать их до минимума». Оглядываясь назад, Фиорина испытывает гордость за то, что в период ее руководства НР вошла в число ведущих инновационных корпораций, а НР Labs смогла получить огромное количество патентов («11 патентов в день»)¹⁸.

При том, что бюджет НР Labs сократился соразмерно общему сокращению затрат на НИОКР, Фиорине не удалось компенсировать урон, понесенный прославленной новаторской компетенции НР, чтобы придать импульс тенденциям к развиваемости компании. Среднегодовая доля затрат на НИР в выручке в период ее руководства снизилась до 5,63 процента. Частично это снижение объяснялось поглощением Compaq, где расходы на НИР всегда были ниже. В абсолютном выражении относительно высокие (поскольку НР значительно увеличилась в размере после поглощения Compaq) расходы НР на НИР оставались примерно на одном уровне, но с 2002 по 2005 год показывали незначительную тенденцию к снижению (с 3,95 миллиарда долларов до 3,49 миллиарда долларов)¹⁹.

Растущее направление печати и обработки изображений продолжало оставаться прибыльным. Хотя новое сетевое направление продолжало развиваться, период руководства Фиорины не отмечен успехами в каких-либо новых направлениях бизнеса. В конечном итоге распределение стратегических ресурсов получило еще больший крен в сторону соответствия.

Нерешенные проблемы стратегического руководства

Дефицит прозрачности финансовых показателей