Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Некоторые из топ-менеджеров НР считали, что Фиорине нравилось выставлять своим людям завышенные цели, то есть требовать 1,04 доллара, реально рассчитывая на 1 доллар. С уверенностью можно констатировать, что Фиорина на протяжении нескольких кварталов снабжала завышенными прогнозами финансовых результатов Уолл-стрит. А Уолл-стрит это очень не нравится. Хорошо знакомые с ситуацией источники в НР вспоминали, что нарастание недовольства совета директоров ускорили финансовые результаты компании, и, судя по всему, именно они окончательно изменили отношение к Фиорине на негативное.

Оглядываясь на финансовые результаты компании в период своего руководства, Фиорина отмечает, что НР удвоила свою выручку (здесь помогло поглощение Compaq) и значительно увеличила финансовый поток и рентабельность²². В книге своих воспоминаний «Трудные решения» она пишет: «Из двадцати трех кварталов, на протяжении которых я была гендиректором, НР действительно провалила три: четвертый квартал 2000 года, третий квартал 2003 года и третий квартал 2004 года. Каждый из этих провалов был следствием серьезных проблем в организации, которые требовали решения». Далее Фиорина описывает меры, которые она предприняла для устранения причин каждого из этих трех провалов. Нет ничего странного в том, что сторонние наблюдатели не вполне согласны с неизбежно субъективными оценками, которые приведены в личных воспоминаниях. Отзываясь о «Трудных решения», один уважаемый деловой обозреватель из «Нью-Йорк Таймс» писал: «В своих воспоминаниях г-жа Фиорина сообщает, что под ее руководством НР проваливала результаты всего три раза; на самом деле компания не достигала прогнозных результатов по выручке, или по прибыли, или по обоим показателям как минимум девять раз… в НР она выставляла цели, не имевшие ничего общего с реальным положением дел в компании»²³.

Как бы то ни было, раздражающие проблемы с Уолл-стрит продолжались, и совет директоров отказался продлевать кредит доверия Фиорине. 8 февраля 2005 года зампред совета директоров Barclays Global Investors Патриция (Патти) Данн, ставшая независимым председателем совета директоров НР, уволила Фиорину. Фиорина была оскорблена и самим фактом увольнения, и тем безразличием, с которым оно было сделано. Ей, очевидно, претило то, что при увольнении с ней не обходились так же любезно, как с ее предшественниками²⁴. Но это был уже совсем другой совет директоров.

Взаимодействие Карли Фиорины с советом директоров

Начало с дисфункциональным советом

На момент прихода Фиорины в совете заседали три представителя семей Хьюлетт и Паккард: дочь Дэйва, сын Билла и его зять. В процессе собеседований ей было сказано, что один из представителей семей, самый слабый, по мнению работавших с советом бывших топ-менеджеров, скоро уйдет в отставку. Можно представить удивление Фиорине, когда именно этот член совета «появился в моем кабинете на первой же неделе моей работы и сказал: “Я не ухожу из совета, сделайте так, чтобы я в нем оставался”».

Неполадки с советом директоров НР стали в какой-то мере очевидны для Фиорины, когда она проходила собеседования на позицию гендиректора. Она рассказывала: «Еще когда я проходила через эту длительную процедуру собеседований, и довольно странных собеседований, мне стало понятно, что существует серьезный раскол между Лью и советом директоров». Формировались три лагеря: во главе одного был Хэкборн, другой состоял из представителей семей, а горстка профессионалов представляла собой третий. Председатель совета Платт находился во все возрастающей изоляции и плыл по течению. Фиорина рассказывала:

«Было понятно, что члены совета резко расходятся во мнениях относительно того, что им нужно делать. Все говорило о том, что это неработоспособный совет. Принимается важнейшее стратегическое решение: мы выделяем приборостроительное направление в отдельный бизнес. Есть важнейшая проблема преемственности в обеих компаниях. И есть совет директоров, в котором отсутствует единство, и уходящий гендиректор, который… в тоске и печали. Никакой необходимости во всем этом не было».