Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Безотлагательного решения требовали и другие проблемы. Компания испытывала трудности с исполнением: результаты НР часто не соответствовали плановым. Члены совета директоров испытывали все большее недовольство способностью гендиректора контролировать операционную деятельность компании. План ускоренного развития, представленный Фиориной, был сочтен неубедительным. Призывы взять себе в помощь операционного директора звучали все громче, равно как и возражения на это со стороны Фиорины. В январе 2005 года совет поручил Фиорине представить план передачи части исполнительных функций кому-то еще. Фиорина предложила назначить двух президентов – ответственного за компьютеры и ответственного за принтеры. Этот план вызвал разочарование у совета директоров. К концу января 2005 года ключевые члены совета директоров задумались об отстранении Фиорины.

Совет снова дисфункционален

Именно тогда информация о том, что совет директоров обдумывает решение по Фиорине, попала к репортеру Wall Street Journal Пуин Таму. Он опубликовал несколько исключительно подробных и точных материалов о падении доверия совета директоров к Фиорине. Эта утечка заставила члена совета директоров Патти Данн организовать два частных расследования под кодовыми названиями Kona I и Kona II. Ставшая несколько позже достоянием гласности информация об этом дискредитировала компанию и на какое-то время испортила доселе безупречную репутацию Данн.

Некрасивая история с утечками никак не помогла остановить нарастающее недоверие большинства членов совета директоров к гендиректору. Внеочередное заседание совета состоялось в одном из отелей чикагского аэропорта О’Хара в феврале 2005 года. Выбор был сделан. Совет предложил Фиорине возможность добровольно уйти в отставку. Фиорина отказалась, и была уволена. Сочетание неспособности гендиректора представить убедительный план повышения результативности НР и исключительно дисфункционального поведения ряда ключевых членов совета неизбежно делало отношения «гендиректор/совет директоров» деструктивными.

Выводы: вклад Карли Фиорины в процесс становления нр

«Руководитель, уважающий людей и организацию, которую он или она имеет честь возглавлять, стремится достичь устойчивых результатов, которые будут заметны еще долгое время после его ухода».

– Карли Фиорина

Подавляющее большинство сотрудников НР обрадовались приходу Карли Фиорины в компанию. Особенно радовались те из них, кто работал в потребительской части бизнеса, которая до появления Фиорины бурно развивалась при отсутствии серьезного внимания к себе со стороны гендиректора. По словам одного топ-менеджера, «при Карли было много плюсов. Она сделала заметным присутствие в компании потребительского направления. Хотя мы были очень крупными, нас не слишком замечали. Происходили какие-то сделки, в которых мы не участвовали. Появление Карли помогло нам получить еще больше работы». Широкая известность Фиорины помогала НР открывать двери и наращивать свой авторитет и в деловом мире, и в государственных регулирующих органах. Этот же топ-менеджер сказал: «Карли была знакома с государственными лидерами и знала, как влиять на тех, кто принимает политические решения. Я видел, как это происходило по всему миру. В таких ситуациях она была просто подарком».

Однако также важно заметить, что, придя в НР, Фиорина приняла компанию, в которой намеренно отсутствовала корпоративная стратегия. У каждого из крупных продуктовых объединений и даже у некоторых из восьмидесяти дивизионов была своя стратегия. Поскольку Фиорина была новичком и в НР, и в Силиконовой долине, ей требовалось некоторое время, чтобы освоиться. Рынок образца 1999 года, вдохновленный бурным оптимизмом доткомов, давал ей такую возможность, а акции НР росли на одном ее обаянии. Чтобы помочь рядовым работникам НР осознать задуманные ею перемены, она пустила в оборот несколько крылатых фраз. За «принципами гаража» последовало «сохраняй лучшее, обновляй все остальное». Оба указания были призваны подчеркнуть уважение к традициям НР в процессе продиктованных временем перемен. Позднее движимая самыми лучшими намерениями Фиорина пыталась насаждать некий «новый метод НР», в котором дань лучшим из традиций НР сочеталась с усилением корпоративного контроля и личной ответственности за результат. Фиорина изменила систему стратегического управления и корпоративную культуру, сформировавшиеся в период руководства ее предшественника Лью Платта. Чтобы заставить новые организационные модели работать эффективно, требовалось внимание к деталям, которое, при всех остальных замечательных талантах, не относилось к сильнейшим навыкам Фиорины.