Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К середине 2000-х годов технологическое изменение, которое можно назвать оцифровкой, в сочетании с распространенностью широкополосного доступа к Интернету, привели к конвергенции (иногда конфликтной) прежде обособленных отраслей – корпоративной вычислительной техники, персональной вычислительной техники, печатания и обработки изображений, телекоммуникаций, бытовой электроники, индустрии развлечений (музыка и видеоконтент) и издательского дела. Мощные мобильные технологии очень быстро привели к появлению iPod (2001), iPhone (2007) и iPad (2010) от Apple и телефонам и планшетам на платформе Android (2008) от Google. Все эти новые системы постепенно становились заменой ПК и тормозом их рынка.

Многие работники, особенно самые мобильные из них, переключились с настольных ПК на ноутбуки, а затем на планшеты и прибавившие в размерах и производительности смартфоны и в полной мере использовали преимущества повсеместного широкополосного доступа к Интернету. Взрывной рост популярности планшетов и смартфонов представлял собой потенциальную стратегическую угрозу для десктопов и лэптопов – основной продукции таких компаний, как НР или Dell.

Помимо этого развитие программного обеспечения как услуги (SaaS) радикально преобразило бизнес-модель ведущих софтверных компаний, превратив их из продавцов товара в поставщиков подписных услуг. Другим значительным сдвигом стала облачная обработка данных – модель, в которой приложения и контент находятся не на устройстве конечного пользователя, а попадают туда по мере необходимости из огромных центров обработки данных (ЦОД, или серверных парков) через Интернет. Такой способ хранения и поставки океанов информации явился источником возможностей и угроз для корпоративных направлений деятельности НР и изменил представления компаний и рядовых потребителей о работе с компьютерной техникой. (Интересно, что эти перемены, характерной особенностью которых является постоянная привязка ИТ-услуг к компьютерным устройствам, были похожи на наметки будущего, которые Джоэл Бирнбаум делал на заре периода руководства Платта.)

Вдобавок по мере конвергенции отраслей стали размываться границы между «друзьями» (партнерами и поставщиками) и «врагами» (конкурентами). Приобрело популярность гибридное слово «вруг», которым называли компании с переменчивым положением на шкале «враг – друг». Вругам можно заходить на чужие территории, и они так и делают. Например, параллельно с развитием направления сетевого оборудования ProCurve в НР, Cisco двигалась в направлении серверов. В результате старые партнеры начали бодаться друг с другом. Постоянное увеличение размеров центров облачной обработки данных вело к непрерывному росту эффективности оборудования. Этому содействовало развитие дополняющих технологий, в первую очередь ПО виртуализации, стирающих грани между традиционными сегментами оборудования – серверами, накопителями и сетевыми устройствами. Постоянное стремление ЦОД к снижению затрат и повышению эффективности разгоняло спрос на стандартизированное серверное оборудование в ущерб проприетарной серверной продукции НР и IBM. Все чаще крупнейшие поставщики облачных услуг собирали собственное оборудование на базе Intel, пренебрегая предложениями НР, Dell и Lenovo вместе взятых.

Эти радикальные технологические перемены и связанные с ними существенные сдвиги в поведении индивидуального и корпоративного потребителя являлись колоссальным вызовом для НР как крупного авторитетного игрока сферы информационных технологий. Но были и хорошие новости для НР: продажи через каналы дистрибуции росли по всему миру, особенно в Китае, ряде азиатских стран и в Южной Америке. Отчасти это было вызвано высоким спросом на ноутбуки. Это соответствовало стратегии дистрибуции НР и давало ей преимущество в такого рода глобальном развитии перед Dell с ее прямыми продажами.

Сочетание этих глубоких перемен определяло внешнюю обстановку, в которой предстояло действовать новому гендиректору НР.

Внутренняя обстановка

Пока совет директоров НР занимался поиском нового гендиректора, временное исполнение обязанностей было возложено на Роберта Уэймана, уже долгое время работающего финансовым директором компании. Три миллиона долларов, выплаченные Уэйману в виде бонуса за его полуторамесячное пребывание в этой роли, вызвали изумление у некоторых экспертов по корпоративному управлению¹. Но Уэйман пользовался заслуженно высоким авторитетом в отрасли, и это было именно то, в чем отчаянно нуждался совет директоров. Уэйман описывал свою работу в этот период: