Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«Мы с Патти и Джеем встретились с Хердом в моем офисе в центре Сан-Франциско. Было понятно, что он тщательно изучил НР по открытым источникам. Он детальнейшим образом описал наши проблемы и не менее детально рассказал, что он мог бы с этим сделать. Когда он ушел, мы переглянулись между собой и сказали: «Это тот, кто нам нужен». Мнение было единым. К тому моменту мы уже очень продвинулись в переговорах с другим кандидатом, поэтому пришлось сдавать назад»⁴.

Совет окутал переговоры с Хердом покровом тайны: ему не разрешали разговаривать с сотрудниками, а все встречи с ним проводились подальше от Силиконовой долины. Херд вспоминал: «Все это [организация моих собеседований с членами совета директоров НР] сильно напоминало шпионские романы»⁵. Хорошее впечатление о компании осталось у Херда еще со времен его работы торговым агентом NCR. «Мне всегда нравилась НР, даже когда я с ней конкурировал», – говорил он. В марте 2005 года совет директоров НР назначил Марка В. Херда следующим гендиректором компании.

Стратегическое управление Марка Херда: краткий обзор

По мнению Херда, ситуация в НР на момент его выхода на работу сильно отличалась от той, которую ему описывали. Совет рассказывал Херду, что компания «в разобранном состоянии» и что моральный дух и работоспособность сотрудников «отвратительны». По словам Херда: «Оказавшись на месте, я обнаружил, что это по большей части не соответствует действительности. Это была чудесная компания с талантливым персоналом и огромной наработкой в технологиях и НИР»⁶.

По словам Херда, появившись в НР, он сопротивлялся желанию действовать, внимательно выслушивая тех, с кем ему запрещали встречаться до начала работы в компании:

«Моим первым делом было понять, как на самом деле устроена НР. Я обратился к первоисточникам: говорил с людьми, которые реально руководили заведением. Я просил их рассказать мне о стратегии. Рассказать о людях, о том, как работает заведение, как отгружают, как производят, как продают, как обслуживают. Помогите мне понять наш рынок и наших заказчиков. Это поразительно, насколько огромный массив информации открывается перед тобой, когда задаешь людям открытые вопросы»⁷.

Боб Уэйман вспоминал: «Непосредственно перед назначением Марка на должность он попросил о второй личной беседе со мной как с финансовым директором, а не как с исполняющим обязанности генерального. Его основной вопрос звучал так: “Почему они уволили Карли? Ведь показатели улучшаются”»⁸. Оглядываясь назад из 2013 года Херд говорил примерно то же самое: «Я не считаю, что стратегия Карли Фиорины провалилась. Я не в восторге от цены, которую заплатили за Compaq, но умом я это понимаю. Я считаю, что то, что она стала больше вкладываться в услуги НР, правильным шагом. Но с операционной моделью у нее было плохо, и ее результативность была не слишком высокой»⁹.

Херд считал, что неважные операционные результаты подорвали моральный дух компании. Это предоставляло ему плацдарм для действий, когда он станет готов к ним. В беседе с авторами этой книги в 2013 году Херд сказал: «Поскольку упали и моральный дух, и курс акций, люди были готовы к изменениям. Они были готовы сказать: слушайте, давайте попробуем по-другому».