Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Чтобы сделать НР великой компанией, Херд хотел внедрить в недра организации подотчетность и прозрачность, которые повышают возможности управленцев нижних слоев иерархии. Херд говорил: «В НР есть три типа менеджеров: репортеры, которые рассказывают, что происходит; менеджеры, которые соблюдают в работе правила игры; и лидеры, которые меняют правила игры. Нам нужно больше лидеров»¹⁴.

Первоначальный фокус на экономии: поставить затраты под контроль

Модели, разработанные в НР во времена слияния с Compaq, предусматривали, что для достижения конкурентоспособной структуры затрат потребуется сократить 15 000 рабочих мест. Большая часть этих сокращений была проведена в период руководства Фиорины. Однако в период после слияния, когда рост рынка замедлился, стало понятно, что для достижения целевой структуры затрат необходимы дальнейшие масштабные сокращения. В этом была главная идея аналитического материала, подготовленного командой Мариуса Хааса. Один из бывших топ-менеджеров называл эту ситуацию «неприятной очевидностью» позднего периода руководства Фиорины, поскольку она, судя по всему, просто не могла заставить себя снова резать по живому.

Херд был готов проводить эти сокращения. Всего через четыре месяца после прихода в НР он объявил о массовом сокращении около 15 000 сотрудников, то есть примерно 10 процентов всего персонала компании. Как сказал Херд: «Опыт NCR научил меня не тянуть с плохими новостями».

Снижение организационной усложненности для повышения уровня ответственности

Затем Херд изменил организационную структуру. Текущая структура была введена менее, чем за год до его прихода. Основой реорганизации Херда были значительные упрощения созданных при Фиорине структур, и НР приняла очертания, более типичные для нее исторически. Херд рассказывал:

«У нас были проблемы с разными стратегическими вопросами [но операционные проблемы были хуже]. У нас была сильно навороченная операционная модель. Организационные модели всех организаций имеют слабые стороны, но у наших их было больше, чем можно было себе позволить. Терпеть не могу реорганизации, но нам надо было это сделать»¹⁵.

Упрощая организационную структуру, Херд упразднил созданную Фиориной неуклюжую матрицу и частично отменил уже проведенную консолидацию. Если Фиорина собирала весь маркетинг и продажи под одним руководителем, то Херд разделял функции, чтобы одному человеку не приходилось «без отрыва от основной работы руководить 16 000 торговых агентов»¹⁶. Схожим образом Херд отменил консолидацию направлений ПК и принтеров, поручив руководство каждым из этих ключевых объединений топ-менеджеру в своем непосредственном подчинении.

Херд в целом отказался от централизованной структуры продаж и маркетинга, созданной Фиориной, и передал управление бюджетами главам продуктовых направлений. Централизованное управление затратами касалось только управления персоналом, финансов, ИТ и снабжения¹⁷. Там, где присутствовала централизация, Херд настойчиво добивался сокращения затрат. Например, корпоративную функцию ИТ возглавили управленцы из Walmart, которые обнажили свои шашки и принялись рубить издержки. Кроме того, Херд резко сократил количество объектов недвижимости НР, выставив многие здания на продажу.

Организация имела целью повышение прозрачности. Эта прозрачность сопровождалась личной ответственностью. Херд описывал подход своей команды к планированию и выработке стратегий так: «Мы упростили задачу. Я говорил: «Я строю вот такую модель. Вот что мне от тебя нужно в рамках этой модели. Что скажешь?» Если человек соглашался с моделью, ему вменялась личная ответственность за контроль над бизнесом и управление затратами».

Херд привел пример того, что достигалось такой реорганизацией. Он рассказывал: «Например, в TSG матричная структура давала Энн Ливермор возможность контролировать 68 процентов финансового результата [то есть Ливермор не контролировала эту деятельность напрямую]. За последние 16 месяцев мы устранили два уровня управления. Сейчас людей, участвующих в принятии решений, стало на 70 процентов меньше». Со своей стороны, Ливермор, наверное, была рада вновь получить больше контроля над деятельностью, за которую она несла полную ответственность. Она говорила, что «только на решение относительно основного направления затрат в продажах уходили недели совещаний. [Но теперь] Я могу сделать это у себя в кабинете, кратко поговорив с моими сотрудниками».

Расширение прав и повышение ответственности руководителей