Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В своих публичных оценках доходов НР и прогнозах роста Херд был объективен и уже имел опыт восстановления операционной эффективности NCR. Уолл-стрит обратила внимание на улучшения в операционной деятельности НР и цены на акции пошли вверх. Это значило, что фондовый рынок поверил в Херда. Курс акций НР превысил показатели главных конкурентов в лице IBM и Dell, а также индексы Dow и NASDAQ. Херд выделил суть своего видения НР. Он сказал: «Теперь все стало понятно. У нас 3 направления: корпоративные компьютерные устройства, мобильные компьютерные устройства, экосистема печатающих устройств». За первые два года пребывания Херда в должности цена акций НР удвоилась и оставалась стабильной до конца срока его полномочий. Прирост стоимости акций обогатил акционеров (в числе которых были многие сотрудники НР) и увеличил возможности компании в области приобретений.

Своими результатами на фондовом рынке НР в большой степени была обязана мастерству Херда в области квартальных прогнозов продаж, выручки и прибыли, которого с точки зрения Уолл-стрит сильно не хватало Фиорине, и его умению резко снижать затраты и добиваться эффективной работы огромной компании.

Как Марк Херд решал ключевые задачи стратегического руководства НР: глава 3 его сборника игровых комбинаций

Уточнение корпоративной стратегии развития

Треугольник стратегического развития

Нуждалась ли НР в новой корпоративной стратегии? Херд заметил: «У нас было огромное количество стратегических схем высокого уровня, но не слишком много понимания в разрезе операций. Теперь все стало понятно. Мы хотим стать ведущей ИТ-компанией мира».

Разумеется, стратегия Фиорины тоже явно преследовала эту цель, но отличные навыки операционного управления Херда на какое-то время обеспечили НР первое место. Чтобы проиллюстрировать путь НР к этой цели, Херд нарисовал треугольник, символизирующий три области, в которых Херд хотел получить одновременные результаты: эффективность, стратегии капиталовложений и целевое развитие. Это показано на рисунке 7.1.

Одним из оснований треугольника была эффективность. Херд вспоминал: «В мои первые 60 дней мы упразднили 15 000 рабочих мест. И тем не менее я обнаружил в сотрудниках упорство и горячее желание побеждать. Они хотели показывать класс, они хотели четких целей, к которым их ведут». Херд был новичком в НР, но предыдущий опыт ответственной работы генеральным директором помог ему твердой рукой провести сокращения, которые считались необходимыми. Он сказал: «Мне было проще, поскольку я и до этого был гендиректором [и мне приходилось принимать такие решения]». После массовых сокращений Херд продолжал искать резервы эффективности повсюду, например, в консолидации некоторых операций и продаже не слишком нужной недвижимости НР по всему миру.

Рисунок 7.1

«Треугольник Херда»

В противоположном углу треугольника находилась стратегия капиталовложений, где вступали в игру 16 миллиардов долларов, накопленных НР к 2006 году. Херд рассказывал: «Мы тратили миллионы на компенсации нашим торговым партнерам. Сейчас мы перестроили эту систему и привязали выплаты к коэффициенту сопутствующих продаж. Сама по себе система прямых продаж [которую использует Dell] ничего не меняет, в отличие от увеличения коэффициента сопутствующих продаж». (Коэффициент сопутствующих продаж отражает стоимость товаров или услуг из ассортимента компании, реализованных в дополнение к основной покупке. В своем примере Херд говорит о изменении способов стимулирования реселлеров к продажам более широкого ассортимента продукции НР.)

На вершине треугольника находилось целевое развитие, для которого были очень кстати экономия и накопленные деньги. Конкретнее, Хорд хотел сфокусировать развитие НР на следующих трех отраслевых трендах:

• ЦОД следующего поколения

• Мобильные компьютерные устройства

• Экосистема обработки изображений и печати

Именно здесь, в категории ЦОД, Херд начал направлять свое внимание на крайне фрагментированную и потенциально очень прибыльную отрасль услуг.