Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Другие направления не нуждались в столь же крупных поглощениях для того, чтобы меняться к лучшему. Так, Херд считал, что направлениям оборудования нужна лишь небольшая дополнительная оптимизация. Он сказал: «В основе всего цепочка поставок на 65 миллиардов долларов. НР хочет, чтобы каждый технологический комплекс на 90 процентов состоял из ее стандартизированных компонентов. Это потянет валовую маржу вниз. Мы можем сделать с хранением данных и сетевыми технологиями то же, что уже сделали с серверами».

В период руководства Херда НР совершила примерно тридцать поглощений, в основном небольших софтверных компаний. Но самые крупные приобретения, стоимость которых превышала миллиард, ясно указывали на направления дальнейшего развития НР в понимании Херда: производители ПО Mercury Interactive и Opsware за 4,5 и 1,5 миллиарда долларов соответственно; производитель сетевого оборудования 3Com за 2,7 миллиарда долларов; производитель смартфонов Palm за 1,2 миллиарда долларов; и сервисный гигант EDS за 13,9 миллиарда долларов. Совершенно очевидно, что Херд считал поглощения одним из ключевых драйверов достижения своей цели – ускорения развития НР.

Крупная стратегическая ставка: поглощение EDS

В мае 2008 года НР объявила о предстоящей покупке EDS – технологической сервисной компании, основанной Россом Перо, которая стояла у истоков отрасли ИТ-аутсорсинга в 1960-х годах. Сделка почти на 14 миллиардов должна была более чем вдвое увеличить и выручку НР от предоставления услуг, и численность ее сотрудников. Это способствовало бы достижению цели, заявленной Хердом годом раньше: нарастить компетенции НР в области услуг и ускорить темп ее развития. При решении вопроса о покупке EDS Херд использовал то, что он назвал своим «фильтром приобретений». Сделка рассматривалась сквозь призму «стратегического соответствия; финансового смысла; и способности провести ее с получением преимуществ». Это была сделка, которую Херд хотел совершить уже довольно давно. По словам Херда: «[Уже давно] EDS была стратегически перспективной, но финансово нецелесообразной. Совет директоров EDS считал, что их компания стоит больше, чем мы думаем. Мы обращались к ним четыре раза, прежде чем они согласились на сделку».

Возможности повторить главы 1 и 2 сборника

С точки зрения Херда, EDS была компанией, отлично умеющей строить клиентские отношения и предоставлять услуги, но с внутренними процессами, нуждающимися в совершенствовании. Инсайдеры в НР считали EDS очень децентрализованной и неэффективной компанией, которая заново изобретала велосипед для каждой потребности каждого клиента. Такого рода приобретение практически полностью соответствовало перечню пожеланий Херда: компания была достаточно велика, чтобы повлиять на направление услуг НР; она стоила дешево, поскольку ее чистая рентабельность составляла 4–5 процентов; и отчаянно нуждалась в повышении эффективности своей деятельности, которое было только что реализовано в НР.

К моменту сделки выручка EDS составляла примерно 22 миллиарда долларов, но ее рыночная капитализация была чуть меньше 12 миллиардов долларов, и поэтому Уолл-стрит не слишком высоко оценивала ее текущие перспективы. Инсайдеры говорят об уверенности Херда в том, что он сможет увеличить операционную эффективность и повысить рентабельность по основной деятельности до 9 и более процентов. Плюс к этому предварительный анализ сделки показывал, что НР сможет существенно нарастить продажи ПК и серверного оборудования за счет огромной клиентской базы EDS. Комментируя ситуацию всего через два месяца после объявления о сделке, Херд откровенно говорил о том, что он считает нужным исправить в EDS: «Я не собираюсь никого ни о чем спрашивать. Мне нужно построить людей. EDS работала на проектной основе. Ее выручка – 22 милллиарда долларов при выставленных счетах на 31 миллиард. Но прибыль всего 1 миллиард долларов. Почему? Они перевыставляют счета по огромному количеству расходов. Эти люди не хотят нести ответственность за расходы».

Кроме того, Херд собирался прописать EDS хорошую порцию культурных перемен:

«Первое, что мы сделаем, – упростим заведение. Это будет большим изменением культуры. EDS мыслит проектно, а не категориями всего предприятия. Это очень важно, когда речь идет о большой компании. Считать большую компанию группой разобщенных подразделений или одним предприятием, а также каким образом управлять распределенной моделью – стратегический выбор огромной важности».