Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Херд хотел изменить культуру EDS таким же образом, каким изменил культуру НР – использовать резко сокращенную структуру затрат и увеличенную операционную эффективность – чтобы опережать любых участников отрасли ИТ-услуг. Херд говорил: «Двойная выгода сочетания EDS и НР состоит в потрясающей возможности использовать для получения конкурентного преимущества компетенции в общем обслуживании, параллельно усиливая технологические преимущества в сфере автоматизации процессов. И то, и другое нам нужно наряду с усилением каналов дистрибуции».

Херд был готов повторить опыт начала своей работы в НР, чтобы поднять эффективность и результативность в EDS:

«Мне это категорически не нравится [неразбериха в затратах в EDS]. Если вы пытаетесь чем-то управлять, то ваша задача найти кратчайший путь между инвестицией и прибылью. А не искать, куда бы еще что-нибудь отправить в ожидании получения прибыли. Я дал вам деньги – и что вы с ними сделали? Что мы продали, какого заказчика получили? Какая нам от этого польза?»

Без преувеличений и недооценок, он с типичной сдержанностью высказался о предстоящей задаче:

«EDS – это 130 000 человек. Разговаривая с ними, я буду предельно откровенен по поводу того, куда мы идем, на что рассчитываем в ближайшие 5 лет и где находимся сейчас. У нас есть пробелы. Мы предпримем вот такие инициативы. Если мы выполним эти инициативы, у нас есть шанс, без гарантий, но шанс стать величайшей компанией в этой области».

Херд видел в EDS важный элемент своей стратегии в области программного обеспечения и услуг, удачно дополняющий сложившиеся активы НР:

«Кроме того, мы хотим, чтобы над ПК, серверами и инфраструктурой данных находился слой программного обеспечения. Именно поэтому мы поглотили столько софтверных компаний в областях управления хранением данных, управления серверами, управления сетями, безопасностью и т. п. А еще выше мы расположили слой услуг. Поэтому мы поглотили EDS. Мы уверены в том, что интеграция этого стека сулит огромные возможности. Мы же технари по сути своей».

На вопрос о том, насколько разумным было приобретение EDS, Херд ответил философски-прагматично: «Вопрос о том, хорошее ли это приобретение, одно дело. Я полностью уверен в том, что у нас получится. Вопрос о том, блестящее ли это приобретение, будет решаться, если НР сможет перестроить способы оказания ИТ-услуг, существующие на рынке. Ответ на него сможет дать следующее поколение руководства».

Преодоление изначально неблагоприятной реакции фондового рынка

С объявлением о сделке НР лишилась 14 миллиардов долларов своей рыночной капитализации. Как и в случае с поглощением Compaq, реакция Уолл-стрит была более негативной, чем рассчитывали в НР. Предварительный анализ сделки преследовал цель приобрести понимание качества заказчиков и контрактов EDS. НР знала о неэффективном управлении EDS и предполагала, что можно сократить 12 000 человек. Но, в отличие от случая Compaq, у НР не было детального плана интеграции и устранения проблем. Через год после закрытия сделки НР пришла к выводу, что сокращать надо было 25 000 сотрудников EDS.

Торговый персонал был сокращен на 30 процентов, а ИТ-бюджет EDS сильно срезан. Кроме этого, Херд резко сократил штат подразделений маркетинга и управления контрактами EDS, понизил зарплаты ряда работников более чем на 20 процентов и лишил руководящих работников штаб-квартиры компании их роскошных кабинетов в техасском городке Плано, переселив их в общее пространство офиса в Силиконовой Долине²⁰. В сентябре 2009 года на мероприятии для биржевых аналитиков НР Херд заявил, что приобретение EDS окупится за три года.