Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Такое жесткое сокращение затрат быстро привело к увеличению операционной прибыли. В течение года после присоединения к НР ставшая бережливой EDS помогла направлению услуг НР показать самую высокую рентабельность за десятилетие²¹. В подтверждение того, что подражание – лучший комплимент, Dell предприняла аналогичный шаг. Через год она заплатила 3,9 миллиарда долларов и приобрела Perot Systems – другую сервисную компанию основателя EDS Росса Перо.

Чрезмерный оптимизм в сочетании с невезением

Херд считал, что EDS принесет пользу направлению услуг НР, а покупка обойдется недорого, поскольку компания страдает операционной неэффективностью, которую он очень хорошо умеет лечить. Здесь Херд поджидали неприятности. По словам некоторых инсайдеров, компания оказалась в гораздо более плохом операционном состоянии, чем он представлял.

Что еще более важно, нехарактерный для Херда чрезмерный оптимизм относительно решения проблем EDS серьезно усугубило крупное невезение. Бизнес EDS cильно сократился в результате глобального финансового кризиса, который начался в 2008 году. (Схожим образом и слияние НР с Compaq происходило на фоне значительного падения отрасли.) Возможно, это заставило Херда прибегнуть к столь жесткому и неоправданному в долгосрочной стратегической перспективе сокращению затрат, чтобы защитить перед Уолл-стрит свою репутацию человека, чьи результаты совпадают с прогнозными.

Обратный выкуп акций увеличивает финансовую задолженность

Херд также начал агрессивную программу обратного выкупа акций компании. Изначально это делалось, чтобы «уравновесить эффект разводнения от размещения акций по программам поощрения сотрудников и в ситуациях удачной конъюнктуры рынка»²². Однако к концу четвертого квартала 2009 года НР утроила объем обратного выкупа до 12 миллиардов долларов²³. Херд делал это также для улучшения показателя EPS. Выкуп, как и слияния, финансировался долгосрочными банковскими кредитами. Действуя в соответствии с главами 1 и 2 своего сборника, Херд резко сокращал долгосрочную финансовую задолженность, но сейчас он, наоборот, позволил ей возрасти с 3,4 миллиарда в 2005 году до 14 миллиардов долларов в 2010 году.

Общая оценка исполнения главы 3 сборника игровых комбинаций

Сделки слияний и поглощений (M&A) считались более надежным вариантом ускорения роста, чем развитие новых направлений бизнеса собственными силами, и при Фиорине, и при Херде. Но Херд занимался M&A с намного большим размахом. В период между 2008 и 2012 годами НР затратила примерно 40–45 миллиардов долларов на обратный выкуп своих акций и примерно 30–35 миллиардов долларов на сделки слияний и поглощений (без учета затрат на реструктуризацию). Для компании с рыночной капитализацией в районе 55 миллиардов долларов (по состоянию на 2012 год) такие расходы на M&A являются огромными деньгами. Один из инсайдеров предположил, что при прочих равных условиях акционеры предпочли бы забрать эти инвестиции в виде денег, однако в НР M&A стали нормой жизни.

Инсайдер вспоминает, что на совещаниях со своими сотрудниками Херд демонстрировал блестящее умение работать с цифрами. Он отлично понимал связь цифровых показателей с операционными вопросами и что нужно делать для того, чтобы улучшить результаты. Но, по словам этого же инсайдера, Херд концентрировал свое внимание исключительно на затратах. И пока развитие НР шло своим чередом, никто не обращал на это внимания. Но к 2012 году Херд руководил группой направлений с урезанными до минимума бюджетами, которые начинали проявлять некоторую вялость.

Этот же руководитель предположил, что резкое сокращение затрат – то, что должна была делать, но так и не сделала Фиорина. Такая мера после слияния с Compaq помогла бы оптимизации структуры затрат с целью увеличения конкурентоспособности. Херд же, напротив, жестко сократил затраты. Благодаря этому курс акций НР пошел вверх. Кроме того, в этот же период укрепился евро, и положительные курсовые разницы в долларовой финансовой отчетности НР делали цифры доходов компании еще более убедительными. В течение двух или двух с половиной лет с курсом акций НР все очень неплохо. Он поднялся с 20 до более чем 50 долларов.

Другой топ-менеджер заметил, что Херд по большей части занимался вопросами, в которых чувствовал себя уверенно – оптимизацией процессов, управлением дебиторской задолженностью, оптимизацией компенсационной модели торгового персонала, совершенствованием логистических процессов и т. п. Со временем от Херда стали ждать создания новых возможностей для НР, а не только повышения эффективности и сокращения затрат.

Система стратегического управления Марка Херда

Стратегическое управление по нисходящей