Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Превращение ProCurve в новый вектор развития:

Мариус Хаас

С тех пор, как Фиорина решила продавать ProCurve, она относилась к объединению корпоративной стратегии НР. Херд решил сохранить этот высокорентабельный бизнес и дать ему нового руководителя. В июне 2008 года Херд выбрал на эту роль Мариуса Хааса. Хаас перешел в НР из Compaq в процессе слияния и работал старшим вице-президентом по стратегии и корпоративному развитию. Эта должность позволила ему составить представление о том, как надо управлять ProCurve.

Хаас рассказывал: «Я принял предложение стать руководителем ProCurve с условием, что смогу сделать три изменения. Я уже знал, что они необходимы». Наверное, самое значительное из этих изменений касалось вознаграждения торговым агентам за продажи сетевого оборудования. Как ни странно, но менеджеры по продажам корпоративных продуктов НР зарабатывали комиссионные на продажах оборудования Cisco, но не ProCurve, которым торговали независимые реселлеры. Несмотря на конкуренцию между собой в области сетевого оборудования, компании давно и успешно сотрудничали в поставке комплексных решений заказчикам НР. Однако комиссия за продажи Cisco торговому персоналу НР приводила к неправильному соблазну: поскольку продукция Cisco стоила на 30–50 процентов дороже, а сам бренд был очень силен, торговым агентам было намного выгоднее и проще торговать ею, а не техникой НР.

Далее, Хаас хотел вывести ProCurve с корпоративных задворок и сделать ее частью уже сложившегося объединения. Хаас говорил, что «это должно было показать заказчикам и нашим людям, что ProCurve действительно остается в НР и будет превращаться в полноценный бизнес». В качестве идеального места прописки ProCurve Хаас выбрал объединение технологических решений (TSG) под руководством исполнительного вице-президента Энн Ливермор с годовым оборотом 38 миллиардов долларов.

Третьим условием Хааса было разрешение использовать денежные средства организации для финансирования ускоренного развития как собственными силами, так и через приобретения в ключевых технологических областях. Дополнительные деньги требовались для инвестиций в расширение продуктовой линейки ProCurve для ЦОД.

Херд согласился со всеми изменениями, которые Хаас хотел осуществить в ProCurve. Ливермор тоже была согласна, даже несмотря на то, что организация продаж была в ее ведении и «большая часть из 20 000 торговых представителей, работавших в полях, сразу же стали жаловаться на то, что отмена комиссий за продажи Cisco сильно усложняет их работу».

Убедить Херда и Ливермор оказалось проще, чем привлечь на свою сторону людей в ProCurve. Они давно ощущали себя отдельно от НР, и очень многие рассчитывали на то, что ProCurve будет продана. Хаас сообщил им, что их не только не продадут, но примут в НР с распростертыми объятиями. Нельзя сказать, чтобы эти новости были встречены в Роузвилле с горячим энтузиазмом. Хаас вспоминал: «Я получил электронное письмо от одного инженера, который писал: “ты не похож на нас, ты не говоришь нашим языком, как можно принимать тебя всерьез? Ты из корпоративных, мы не знаем, реальная ты тема или нет”».

Хаас рассказывал о своем плане для ProCurve всем тем в Роузвилле, кто был согласен его слушать, делая это, как правило, перед небольшой аудиторией. Он объяснял, что планирует поднять выручку до 4 миллиардов долларов, и единственным способом достичь этого является более широкое использование активов НР. То, что Хаас изменил компенсационную модель торговых представителей, перевел ProCurve в объединение Ливермор и выбил у прижимистого Херда деньги на развитие, доказывало, что он и НР настроены серьезно, как минимум на какое-то время.