Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Руководствуясь ясно сформулированной стратегией развития компании, Херд определил и уточнил огромные возможности для успешной деятельности НР в области информационных технологий. Важнейшие поглощения, осуществленные Хердом, имели целью усилить соответствие рыночной позиции НР в трех ключевых целевых сегментах стратегии развития: (1) ЦОД следующего поколения; (2) мобильных компьютерных устройствах; и (3) экосистем печати и обработки изображений, а также в области корпоративных ИТ-услуг с приобретением EDS. Соответственно, Херд хотел использовать НИР не для экспансии, а для «расширений возможностей НР в областях, где она уже присутствует на рынке»²⁸. По сути это стало продолжением линии развития, начатой при Фиорине, но при ослаблении внимания к органическому росту за счет развития новых направлений бизнеса внутри компании. Это было достаточно серьезным отклонением от традиционной стратегии роста НР.

Херд часто заявлял, что инновации должны оставаться отличительной чертой НР и считал их одной из главных составляющих своей корпоративной стратегии будущего компании. Он объяснял:

«Мы хотим стать крупнейшей в мире компанией в области ИТ-инфраструктуры. Для этого мы должны сосредоточиться на трех основополагающих принципах: (1) инновации на каждом шагу (выделяться самим и помогать заказчикам в решении их проблем); (2) в любых ситуациях стремиться предоставлять услуги и поддержку мирового уровня (ежегодно мы 850 миллионов раз вступаем во взаимодействие с заказчиками, а послепродажное взаимодействие продолжается в среднем 4 минуты); (3) эффективность. С первым и вторым у нас все хорошо. Над третьим мы работаем».

Принципами 1 и 2 НР руководствовалась с момента своего создания. Интересным примером было создание офиса инновационных программ объединения персональных систем в самом начале деятельности Херда²⁹.