Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

ProCurve становится стратегическим конкурентом Cisco

Однако, помимо высокорентабельного роста, были и другие стратегические соображения в пользу того, чтобы оставить направление сетевого оборудования в составе НР. Эволюция сетевых технологий вела к размыванию границ между задачами, решаемыми сетевым и серверным оборудованием. Этот технологический сдвиг означал постепенное нарастание противоречий между НР и Cisco. В ноябре 2008 года трения между компаниями вылились в публичное пространство. ProCurve анонсировала серию новых сетевых продуктов по более низким ценам, что было расценено как прямой вызов Cisco на ее ключевом рынке, тогда как Cisco сообщила о планах диверсификации в новом для себя направлении специализированных высокоэффективных серверов, что превращало компанию в прямого конкурента НР²⁵.

ProCurve как отдельная плата за наем нового топ-менеджера

В конце 2009 года хорошей новостью для ProCurve стало решение Херда о приобретении компании-производителя сетевого оборудования за 2,7 миллиарда долларов, что соответствовало стратегии развития через поглощения, предложенной Хаасом. Новостью похуже было перемещение ProCurve в функциональной оргструктуре НР, в результате которого она оказалось в сфере ответственности нового топ-менеджера, нанятого со стороны. Правильное сочетание между функциональной и дивизиональной структурами являлось извечной проблемой и НР, и многих других многопрофильных компаний.

Как вспоминал Хаас, в результате этого перемещения «95 процентов нашего маркетингового бюджета в мгновение ока были направлены на другие нужды. Мы отдали 10 миллионов долларов на корпоративную промо-кампанию с участием Пола Маккартни, а собственную маркетинговую кампанию по созданию спроса на продукцию в Великобритании нам было предложено сделать всего за 300 000 долларов. Благодаря такому распределению ресурсов, наши маркетинговые расходы упали в два раза в регионах, где мы рассчитывали увеличивать продажи на 20–30 процентов». Это была как раз та самая проблема, которой сумел избежать Джон Бреннан, предложив Фиорине оставить ProCurve в качестве самостоятельного бизнеса объединения корпоративной стратегии.

ProCurve не только платила «налоги», практически не получая ничего взамен, но и утратила внимание к себе, уступая по размерам своим соседям по НР. Хаас пояснил: «Фокус был размыт. У руководства продаж были плановые квоты на продуктовые линейки, и объемы по сетевому оборудованию были лишь очень небольшой частью всей квоты. Кроме того, продавать сетевое оборудование было сложно, а конкуренция была отчаянной. Все это способствовало тому, что внимание переключилось на что-то еще».

В связи с этими изменениями, или по другим причинам, но развитие ProCurve замедлилось. К 2012 году рост стал измеряться однозначной цифрой, тогда как в прошлом ежеквартальный органический прирост варьировался в диапазоне от 15 до 25 процентов.

Общая оценка

В целом очевидно, что система стратегического управления, сложившаяся при Марке Херде, не сочетала в себе нисходящее и восходящее стратегическое лидерство, а в значительной мере усилила жесткую систему, введенную Фиориной, но недостаточно энергично применявшуюся при ней. Херд руководил стратегиями и их воплощением по вертикали и с огромным вниманием к деталям. Так, он ежеквартально проводил индивидуальные разборы результатов за период с руководителями каждого из направлений. Каждый такой разбор продолжался несколько часов, причем сам Херд всегда глубоко анализировал представленный табличный материал, выявляя ошибки или несоответствия.

Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и стратегии

Херд радикально изменяет обе составляющие корпоративной культуры

Если Карли Фиорина пыталась вдохнуть новую жизнь в потрепанную временем, но все еще невредимую ценностную составляющую корпоративной культуры НР, то Херд вступил с ней в прямой конфликт, целеустремленно и методично реализуя режим жесткой экономии. Херд сказал: «Я был твердо убежден в том, что компанию надо превращать в компанию, ориентированную на результаты. Это раздражало очень многих. В управлении результативностью мы сделали три вещи: ввели персональную оценку, рейтинги результативности сотрудников и независимую оценку топ-менеджеров. Достижения людей поощрялись материально»²⁶. Хотя ежегодные увольнения в связи с низкими результатами ввела еще Фиорина, активное внимание Херда к этому вопросу не могло не нервировать многих работников НР.

Практика найма части руководителей высшего звена извне существовала в НР исторически, равно как и система личных оценок и рейтингов сотрудников (хотя и без серьезных последствий для отстающих). Но Херд сделал внешний наем систематическим и настоял на жестком подходе к результатам оценки результативности, и это шло вразрез с традиционными ценностями НР.