Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К областям, на которые требовалось обратить внимание в части снижения затрат, относились аутсорсинговые операции, в которых НР брала на себя ИТ-функцию других компаний. Херд говорил: «Мы дорожим аутсорсингом, но он должен приносить нам деньги. Мы выросли в нем на 20 процентов, но удовольствие должны испытывать не только наши заказчики, но и мы сами при виде финрезультата. Не надо срезать углы. Мы хотим масштабировать бизнес, понизить себестоимость и нарастить экспертизу в определенных областях. Мы можем утроить объемы этого бизнеса, но при этом надо обеспечить его прибыльность».

НР – вновь компания технологий и продукта

Серьезную сумятицу (на грани кризиса идентичности) в головах сотрудников вызывали постоянные упоминания Фиорины о том, что она видит будущее НР как сервисной компании, не уточняя, что это может значить. Напротив, Марк Херд сразу же заявил о том, что не хочет превращать НР в сервисную компанию и конкурировать в этой сфере с IBM и Accenture. Херд рассматривал НР в качестве компании технологий и продукта. Он говорил: «Мы хотим конкурировать в услугах, которые дополняют наши технологии». В этой связи Херд считал, что важной новой областью роста может стать применение недорогих технологий НР для конкуренции с дорогими продуктами IBM. Разумеется, это соответствовало стратегии «высокие технологии/низкие цены», которую сформулировала, но в целом не сумела реализовать Фиорина.

Результаты исполнения глав 1 и 2 сборника

Рост операционной эффективности

Спустя год после прихода Херда в НР компания пожинала плоды того, что Мариус Хаас назвал главой 1 сборника игровых комбинаций нового гендиректора, а именно установления контроля над затратами, особенно над разносимыми административными расходами, вроде ИТ, содержания зданий, управления персоналом, финансовых, юридических и т. п. Херд возглавлял успешно реализованные проекты оптимизации производительности и эффективности. Эти шаги снизили затраты и несколько повысили доходы.

Под руководством Херда НР наконец превзошла цели по прибыли, установленные для всех основных направлений в преддверии слияния с Compaq, а 2006 год ознаменовался важной вехой: объем продаж компании превысил объемы гигантской IBM. Для наглядности, которая наверняка понравилась бы дотошному Херду: выручка НР на одного работника (611 050 долларов) вдвое превысила аналогичный показатель IBM. Годовая выручка за 2006 год увеличилась на 6 процентов, и некоторые аналитики прогнозировали ее рост на 8 процентов. Результату по прибыли очень помог 1 миллиард долларов экономии, достигнутой НР с приходом Херда. К другим факторам роста НР можно отнести увеличение доли на рынке ноутбуков за счет Dell и других игроков, устойчивый рост направления печатающих устройств и резкий рост направления стандартизированных серверов, где компания продолжала лидировать по рыночной доле.

Херд указал бы также на то, что показатели дополнительного дохода на акцию (EPS) и рыночной капитализации улучшились и в целом, и в сравнении с конкурентами. Достичь таких результатов было непросто (и болезненно для тех, кто лишился работы в результате сокращений).

Трудные, но понятные цели и ожидания помогают создавать стоимость

Мариус Хаас рассказывал: «Изменения первых 6–9 месяцев затронули всю организацию. Трудно было поверить, что сдвиги в культуре пойдут с такой скоростью. Первоначально людям не нравилось, что их бизнес или функцию исследуют с такой тщательностью. Но очень скоро они поняли, что точно так же проверяют и всех остальных, и что это способствует успеху»¹⁸. Хаас продолжил: «Работать с Марком иногда бывало непросто, но все мы многому научились и знали, что в значительной мере помогаем созданию акционерной стоимости. Успех порождает успех, и все мы осознавали ответственность друг перед другом за результат. Очень помогало и то, что люди не путались в целях».

Уолл-стрит аплодирует

Уже в 2006 году Херд ощущал, что цена акций НР все еще отмечена клеймом прошлого, поскольку «мы обещали, но не всегда выполняли». Кроме того, в понимании Херда, компания пока не стала на правильный курс. Херд говорил: «Проблема в том, что рост происходил в основном в нижнем ценовом сегменте, где операционная рентабельность невысока. Кроме того, росли операционные издержки. В операционном плане мы халтурили».