Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Херд объяснял: «Посмотрите на нашу матрицу решений – сколько человек в среднем имеют «право голоса» в том или ином решении. Если больше 1, то налицо проблема. В НР эта цифра равнялась 2.2».

Херд считал, что совмещение должностей при реорганизации, сделанной Фиориной, было ошибкой;

«В итоге глава направления обработки изображений и печати управляет двумя огромными бизнесами с 32 прямыми подчиненными. Глава маркетинга с бюджетом 3,2 миллиарда долларов и штатом из 5800 человек, дополнительно получает руководство продажами со штатом в 16 500 человек. В итоге у него оказывается 24 прямых подчиненных. Это неправильная стратегия. Мой принцип: сделать проще и так, чтобы были подотчетность и ответственность».

Резюмируя изменения, сделанные им в первые месяцы работы, Херд сказал: «Я упрощаю задачу и нахожу лучших людей. Теперь наш индекс решений равняется 1.8. Мы сократили структуру затрат и повысили скорость принятия решений. Теперь руководители контролируют свой финансовый результат на 75 процентов, а не на 33, как раньше. И мы избавились от расходов на сумму 1,92 миллиарда долларов».

В оценке стратегий и операций НР он руководствовался своим главным критерием «любые цифры могут вводить в заблуждение, кроме денежного потока».

Стратегии все же важны: стратегическое значение направления ПК

Непреклонность Херда в борьбе за прибыль заставляла многих гадать, почему он оставил в НР направление ПК, известное своей низкой маржинальностью. Ведь IBM в 2005 году продала свое направление ПК китайскому производителю Lenovo. Херд рассматривал ПК как побочный продукт более рентабельных направлений серверов, сетевого оборудования и систем хранения данных. Стоя перед флипчартом с фломастером в руках, Херд объяснял: «Все дело в комплектующих: в направлении ПК можно использовать 80 процентов тех, которые идут в серверы, 34 – в системы хранения данных и 10 – в сетевые устройства». Далее он заметил:

«Продав свое направление ПК Lenovo, IBM существенно изменила свой портфель. Могу поспорить, что закат серверов и накопителей IBM связан именно с этим. Когда я работал в NCR, совокупные продажи ПК и серверов составляли 1,5–2 миллиарда долларов. Маржа в серверах была на уровне 35 процентов, а ПК давали примерно 15. Один из начальников сказал – давайте избавимся от 15 процентов, но оставим себе 35. Через два с половиной года 35 процентов не стало, потому что мы уже не были настолько интересны поставщикам комплектующих, поэтому базис себестоимости повысился, а наша конкурентоспособность понизилась».

Херду все-таки удалось повысить рентабельность направления ПК, отчасти благодаря быстрому росту спроса на более маржинальные ноутбуки. Инсайдеры говорят о повышении с 2 до 5 процентов и о приличной прибыли на инвестированный капитал, сопоставимой с другими направлениями НР. Как будто в качестве запоздалого подтверждения правоты Херда в начале 2014 года IBM продала свой бизнес x86-серверов Lenovo за 2,3 миллиарда долларов.

Глава 2 сборника: постоянная оптимизация бизнеса

Интенсивная работа над повышением прибыльности

Реализуя первую главу своего сборника, Херд заставил руководителей направлений НР использовать преимущества крупного покупателя для получения лучших цен на комплектующие и оптимизировать логистические процедуры. Но области совершенствования оставались, особенно по сравнению с IBM. В этой связи Херд отмечал: «Мы смешанная компания. У нас смешиваются результаты деятельности четырех или пяти направлений. В смешанных компаниях структура затрат обычно смещается в сторону самых высокорезультативных [т. е. высокомаржинальных] бизнесов. Нам нужно сделать упор на структуры затрат в низкомаржинальных… У IBM валовая прибыль 24 процента, а у НР – 37».