Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В разрезе ключевых задач стратегического руководства Херд на посту гендиректора в целом соглашался с корпоративной стратегией масштаба и диапазона Фиорины, приняв ее как разумную данность. Он также счел рыночные позиции компании и связанные с ними уникальные компетенции хорошими и пригодными к дальнейшему укреплению. Его первоочередными заботами стали дефицит увязки стратегии и стратегических действий и недостаточная дисциплина во внутренней среде отбора НР. Херд придумал своего рода сборник игровых комбинаций, чтобы руководствоваться ими в том, что он считал своими главными стратегическими задачами. Глава 1 была посвящена сокращению затрат, глава 2 – оптимизации бизнеса с точки зрения себестоимости, глава 3 фокусировалась на вопросах развития. Он реализовал главы 1 и 2 быстро и напористо. Это вызвало очень позитивную реакцию инвесторов. Затем он перешел к попыткам развития бизнеса НР через наращивание штата продавцов и через поглощения крупных компаний – EDS в области услуг, 3Com в области сетевого оборудования и Palm в мобильных компьютерных устройствах. Однако реализация главы 3 осталась незавершенной в связи с внезапным окончанием срока его полномочий.

В том, что касается четырех главных составляющих развития компетенций стратегического лидерства НР, результаты неоднозначны.

Во-первых, в наследство от Карли Фиорины Херд получил жесткую систему стратегического руководства в сочетании со смесью неразберихи (на нижних уровнях) и скрытого конфликта (на высших уровнях). Однако, не обращая особого внимания на прошлое, он быстро определил свою роль гендиректора в категориях трех главных целей: (1) правильная стратегия компании; (2) правильная операционная модель (максимально простая и исполнимая); и (3) лучшие люди. Мнения сотрудников НР о Херде могли быть диаметрально противоположными, что неудивительно при его волевом директивном стратегическом руководстве. Подытоживая, будет уместно охарактеризовать систему стратегического руководства Херда как дальнейшее укрепление жесткого подхода Фиорины, но при значительном усилении подотчетности.

Во-вторых, с точки зрения динамики взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией планомерные и целенаправленные действия Херда по сокращению затрат, найму руководителей со стороны и резкому увеличению разницы в оплате труда между высшим и низшим уровнями менеджмента (нечто подобное начинала внедрять Фиорина) привели его в ситуацию конфликта с потрепанными, но невредимыми ценностными установками корпоративной культуры НР. В части бизнес-составляющей корпоративной культуры Херд создал операционную модель, больше похожую на модель Платта, чем на модель Фиорины, но при этом прикладывал намного больше усилий к внедрению подотчетности и прозрачности на нижестоящих уровнях организации. Корпоративная стратегия Херда в целом соответствовала трем критериям удачной и была убедительной для тех сотрудников, которые оправдывали его ожидания, поскольку приносила ощутимые результаты. Неудивительно, что мнения сотрудников относительно Херда разделились: одни сотрудники давали ему высокую оценку и верили в него, другие отзывались крайне негативно и даже со скрытой враждебностью. Для кого-то он был героем, кто-то считал его негодяем. При Херде управление динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией исключало распри, омрачавшие период Лью Платта, и дезориентацию, свойственную периоду Фиорины. Его уместно будет охарактеризовать как (скрытый) конфликт.