Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

«Надо было действительно удерживать корабль на плаву. После ухода Карли начался публичный переполох: все спрашивали, куда идет компания, не собираемся ли мы ее разделить и так далее. Такие домыслы заставляли некоторых заказчиков сомневаться, стоит ли иметь с нами дело. Мне пришлось очень много общаться с заказчиками, которые были на пороге подписания контрактов, и объяснять им, что мы ищем нового гендиректора и компания не собирается разделяться»².

Нервничали и сотрудники НР. Уэйман рассказывал:

«Мне пришлось хорошенько постараться, чтобы убедить совет в необходимости выдать некоторым сотрудникам (чтобы удержать их) фондовые гранты. Наверное, мне не понадобилось бы заниматься этим, знай я наперед, что совет найдет замену так быстро. Но я реально понимал, что хедхантеры начнут звонить нашим людям. Мне пришлось убеждать совет, они были не слишком рады делать это».

Теперь в совете председательствовала Патриция «Патти» Данн, заместитель председателя совета директоров инвестиционной компании Barclays Global Investors, до этого работавшая ее гендиректором. Приступая к поискам нового руководителя НР, ответственные за это члены совета Данн, Джей Киуорт и Том Перкинс, изучили отчет Мариуса Хааса и его команды, получивший «благословение» МсКinsey. Рассказывая о совещании в офисе Перкинса в Сан-Франциско, Хаас говорил: «В течение нескольких часов мы прошлись по детальной оценке состояния здоровья бизнеса и обсудили, что должно произойти с компанией и в чем проблемы. Ориентиром служили 100 страниц нашей аналитики. Ситуация была настолько серьезной, что в какой-то момент Патти спросила, можно ли вообще поставить больного на ноги»³. В тот день члены совета сделали из отчета короткую выжимку в виде списка того, что должно произойти в НР, чтобы компания стала конкурентоспособной. При наличии любых других замечательных качеств новый руководитель НР должен был быть исключительно сильным операционным менеджером. Работа, проделанная Хаасом, указывала на наличие 3,5 миллиарда долларов, которые добавит к прибыли компании создание конкурентоспособной структуры затрат.

Комитет совета директоров приступил к работе и обнаружил больший интерес к высшей должности в НР, чем в 1999 году на фоне интернет-бума. Том Перкинс говорил: «Работа гендиректора НР – одна из лучших в мире, поэтому интерес проявили очень многие топ-менеджеры, с которыми мы проводили собеседования». Данн, Киуорт и Перкинс встретились с основными внутренними кандидатами и со многими кандидатами из других компаний.

Процесс подходил к концу, когда в качестве кандидата появился Марк Херд. Сорокавосьмилетний Херд был гендиректором NCR, компании-производителя сканирующих систем и автоматических кассовых аппаратов, которая владела также информационно-аналитической компанией Teradata. Херд проработал в NCR двадцать пять лет, последние два года в качестве генерального директора и президента. NCR, которая тогда базировалась в Дейтоне, штат Огайо, была по сравнению с НР небольшой: ее выручка в 2005 году составила всего 6 миллиардов долларов против 86 миллиардов у НР. Но в NCR Херд приобрел репутацию кризисного менеджера, сумев быстро поправить дела этой некогда проблемной компании. Всего за два месяца до того, как Херд занял должность гендиректора NCR, компания объявила о том, что не выполнит план четвертого квартала 2002 года. Несколько недель спустя было объявлено, что убыток первого квартала 2003 года вдвое превысит прогнозную цифру. Херд исправил ситуацию в NCR резким сокращением издержек, штатной численности и зарплат с одновременным фокусом на продажах. Квартальные показатели выручки компании опережали прогнозы аналитиков с момента прихода Херда на должность гендиректора в начале 2003 года. За недолгий период руководства Херда курс акций NCR вырос более чем на 300 процентов, хотя из очень низкой отметки в 9 долларов за акцию. Том Перкинс говорил: