Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Исходя из трех ключевых основополагающих принципов стратегического руководства НР, которые сформулировал Паккард, результаты работы Фиорины получают неоднозначную оценку. Поглощение Compaq помогло НР достичь масштаба и диапазона в коммодитизации направлений ПК и серверов на базе Wintel и стало продолжением стратегического импульса, которым послужило решение Лью Платта поддержать Рика Беллуццо, а не Вима Роеланса, принятое в середине 1990-х годов. Фиорина могла обоснованно рассчитывать на получение существенных ценовых преимуществ благодаря усилению переговорной позиции перед крупнейшими поставщиками вроде Intel или Microsoft, однако наряду с этим ей следовало обратить внимание на поведение издержек в новой операционной модели НР и привести их в соответствие с требованиями к ценовому лидерству в товарном бизнесе. Выполнять эту трудную задачу она не захотела или не смогла. Как минимум столь же важной ее задачей было значительное повышение уровня компетенций НР в области программного обеспечения для укрепления основ будущих новаторских достижений (первый принцип Паккарда). К сожалению, воплощение этой части потенциально удачной стратегии также оказалось слабым.

Усиленно пытаясь заставить различные направления сотрудничать на общее благо НР, Фиорина могла обоснованно рассчитывать на устранение внутренней конкуренции и всеобщее сосредоточение на победе над внешними конкурентами (второй принцип Паккарда). К сожалению, она не смогла сделать стратегию достаточно убедительной, а корпоративную культуру достаточно комфортной, и НР застряла между конфликтом и сумятицей.

Наконец, несмотря на то, что Интернет предоставлял НР благоприятные возможности для значительных достижений, крах доткомов произошел прежде, чем компания смогла их осуществить. Далее, НР просмотрела тенденцию к развитию мобильности и смартфонов, конвергенцию сетевого оборудования и серверной продукции и отстала от нарастающих перемен в облачных вычислениях. НР не вошла в новые области значительных достижений в будущем (третий принцип Паккарда). В конечном итоге компания практически полностью осталась в области товарного бизнеса. Все это нашло свое отражение в удручающей реакции фондового рынка на стратегическое руководство Фиорины: за время ее руководства рыночная капитализация НР упала с почти 95 миллиардов до 62,5 миллиарда долларов.

Тем не менее вклад стратегического руководства Фиорины в непрерывное становление НР налицо. С точки зрения главных задач стратегического руководства она: вдохнула новые силы в бренд НР; создала новаторскую концепцию корпоративной стратегии (высокие технологии по низким ценам); вывела компанию на сильные рыночные позиции в направлениях ПК и серверов на базе Wintel; сохранила сильную рыночную позицию компании в области печатающих устройств и обработки изображений. Кроме того, Фиорина создала новые уникальные компетенции в услугах, необходимых для создания, укрепления и развития рыночных позиций.

В том, что касается развития компетенции стратегического лидерства НР, Фиорина укрепила серьезно пострадавшую за время руководства Платта вертикаль стратегического лидерства. Кроме того, она активно старалась придать новые силы ключевым ценностям НР (ценностной составляющей корпоративной культуры). Хотя ей не удалось стимулировать крупные инновации (несмотря на девиз «НР изобретает») и уравновесить распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью, она в то же время не нанесла серьезного ущерба новаторской компетенции НР (например, сетевое направление осталось в составе компании). Ее неэффективные отношения в целом с дисфункциональным советом директоров послужили сигналом о необходимости серьезного обновления в корпоративном управлении НР.

В целом то, как Карли Фиорина старалась выполнять свои обязанности стратегического руководства, соответствует ее собственному афоризму о том, что руководитель, уважающий людей и организацию, которую он или она имеет честь возглавлять, стремится достичь устойчивых результатов, которые будут заметны еще долгое время после его ухода.

Но развитием и завершением всего начатого ею занимался уже Марк Херд, ее преемник на посту гендиректора НР.

Глава 7 Марк Херд упорно работает над результативностью

Первоначальные условия

Внешняя обстановка

Проблемы и возможности НР периода руководства Лью Платта определялись появлением Интернета и удешевлением потребительской и корпоративной вычислительной техники. Период Фиорины характеризовали расширение масштабов и областей применения с целью успешного использования коммодитизации оборудования и корпоративных услуг, и нерешенная задача объединения преимуществ дешевой вычислительной техники с добавленной стоимостью в услугах. Ни Платт, ни Фиорина не формулировали и не воплощали убедительные корпоративные стратегии, способные справляться с цунами перемен, порождаемых Интернетом.