Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Оказалось, что экономические расчеты эффективности слияния были неоправданно оптимистичными. Это становилось все более очевидным старшему вице-президенту департамента стратегии и корпоративного развития НР Мариусу Хаасу. Хаас перешел в НР с аналогичной позиции, которую занимал в Compaq. Он работал под руководством другого выходца из Compaq, исполнительного вице-президента и директора по стратегии НР Шейна Робинсона.

В конце 2003 года Хаасу поручили курировать плановый процесс на уровне корпорации, и он начал разбираться с результативностью НР после слияния. Хаас рассказывал: «Помню, что у большинства бизнес-единиц были собственные, единственные в своем роде подходы к бенчмаркингу, призванные продемонстрировать их превосходство над конкурентами. Информацию можно интерпретировать и представлять во множестве разрезов, но в данном случае наши фактические результаты никак не корреспондировали с тем, что мне показывали». Он сказал также: «Например, объединение корпоративной вычислительной техники сравнивало себя с IBM – компанией, чья бизнес модель была основана на значительно более высокой маржинальности».

Маржинальность НР была примерно на 30 процентов ниже, чем у IBM, и Хаасу и его людям понабились месяцы кропотливой работы, чтобы на основе сопоставимых критериев маржинальности получить реальную картину результативности НР в сравнении с конкурентами. Эта картина существенно отличалась от существующих представлений. Хаас и его люди работали под девизом «абсолютно лучшая структура издержек». Они сравнивали различные направления бизнеса НР с «чистыми» конкурентами (компаниями, занимающимися почти исключительно одним видом деятельности, в противоположность диверсифицированным компаниям. – Прим. пер.) в разрезе каждой конкурентной функции. Это исследование привело к крайне неприятному выводу: недостаточно эффективная работа НР стоила компании около 3,5 миллиарда долларов (и это после мучительных битв за голоса акционера, масштабной интеграции и сокращения свыше 12 000 работников). Следовательно, у НР были значительные резервы сокращения затрат, которые было необходимо использовать для достижения реальной конкурентоспособности. Возможно, и после слияния с Compaq НР следовало продолжать сокращения персонала.

Хаас представил результаты своей работы Фиорине и ее коллегам, но, судя по всему, безрезультатно. Он рассказывал: «Я потратил девять месяцев на то, чтобы убедить Карли и ее сотрудников в том, что необходимы активные действия по оптимизации бизнеса. Каждый месяц мы приходили на правление и представляли то, что считали необходимым, не скупясь на подробности. В конце концов Карли сказала: “Ладно, понятно. А что McKinsey думает по этому поводу?”». Хаас был отчасти расстроен тем, что ему нужно получить одобрение результатов своей работы у McKinsey. «И мы еще 3 или 4 месяца занимались проверкой и повторным анализом для McKinsey. В итоге они пришли к тем же выводам».

Но члены правления все равно не были готовы действовать. Интересно, что, как рассказывал Хаас, один из очень уважаемых членов правления отвел его в сторонку и сказал, что постоянно теребить эту проблему безответственно, поскольку компания не готова предпринимать следующую крупную трансформацию. Это было в начале 2004 года. Хаас говорил, что сами руководители направлений не ставили под сомнение правильность его выводов: «Справедливо заметить, что топ-менеджеры понимали, что это правильное дело, но для него потребуются значительные перемены»²⁰.

Систематическое несоответствие ожиданиям Уолл-стрит

Боб Уэйман, долго занимавший пост финансового директора НР, говорил: «НР опаздывала с достижением финансовых показателей, которые планировались по результатам слияния с Compaq, но экономика была в рецессии, случилось 9/11, да и кроме этого хватало препятствий»²¹. Помимо экономического спада и 9/11, которые затрагивали всех участников рынка, у НР были две проблемы, сказавшиеся на ее финансовых результатах. Во-первых, темпы роста рынка оказались значительно ниже тех, которые закладывались в прогноз результатов слияния. Чтобы достичь этих результатов, НР требовалось дополнительно сократить еще несколько тысяч работников. Фиорина не стала заниматься этими сокращениями или по крайней мере не стала заниматься ими в срочном порядке. Вторая проблема была в том, что Фиорина публично заявила о целях, которые представлялись нереальными ее собственным сотрудникам. Это сделало задачу соответствия ожиданиям еще более трудной, и НР часто не выполняла свои квартальные планы. Кроме того, в связи с организационной многосложностью и постоянными реорганизациями операционная эффективность НР оставляла желать лучшего, и это также негативно сказывалось на краткосрочных результатах.