Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Руководители бизнес-единиц НР пользовались огромной самостоятельностью и до того, как Платт сделал их председателями объединений – своего рода мини-гендиректорами. Хотя некоторые из представителей финансового руководства НР это не подтверждают, но Фиорина рассказывает, что когда она, вступив в должность, запросила у председателей объединений финансовые показатели на середину текущего квартала, ей было сказано: «“Будем держать вас в курсе». В этом не было никакого злого умысла, просто так было заведено.” Сообщим, когда квартал закончится».

Неполное воплощении стратегии в программном обеспечении

Важным элементом стратегии НР, вытекавшей из поглощения Compaq, была организация выпуска недорогого товарного ПО, что позволило бы дифференцировать дополнительные услуги. В самой компании необходимое ПО называли «бусинками», поскольку считалось, что для воплощения этой стратегии НР понадобится поглотить множество компаний-производителей промежуточного ПО. Однако топ-менеджеры НР, судя по всему, не были готовы к новым поглощениям для реализации этой стратегии. Очевидно, существовало согласие между ведущими членами совета директоров, Фиориной и ее топ-менеджерами в том, что в мире происходит конвергенция на основе набора стандартов процессинга, хранения и передачи данных. У НР была мощная управленческая программная платформа OpenView, но, по мнению некоторых инсайдеров, она в большей степени выполняла мониторинговые функции. Стратегия НР подразумевала также создание сложного ПО для ЦОД, но при Фиорине этого не произошло.

Создание или приобретение софтверных активов для целей реализации амбициозной стратегии НР требовало денег и управленческих усилий. Похоже, что технологический комитет совета директоров сделал необходимое, но менеджмент компании не приступил к необходимым крупным поглощениям. Для успеха такого рода поглощений необходимо, чтобы генеральный менеджер принимал активное участие в сделке. Кроме того, требуется вовлечение как минимум нескольких высших управленцев из числа членов правления компании. Загвоздка была, скорее всего, как раз в этом. Некоторые инсайдеры считали, что в условиях ограничения капитальных вложений члены правления не поддерживали приобретения софтверных компаний, поскольку это лишало их возможности инвестировать в проекты собственных направлений в будущем.

Чтобы воплощать стратегию НР в области программного обеспечения, Фиорине следовало убедить своих топ-менеджеров делать то, что они не хотели. Однако это происходило не в вакууме: в этот же период НР не выходила на плановые цифры, и Фиорина была вынуждена прилагать максимум усилий для достижения амбициозных показателей прибыли, обещанных инвесторам с Уолл-стрит, то есть доказывать, что трудное слияние с Compaq оправдывает себя.

Погоня за результативностью после поглощения Compaq

Поглощение Compaq обошлось очень дорого. Акционеры НР заплатили за него своими акциями на сумму 19 миллиардов долларов. Годами большую часть прибыли НР приносили принтеры и сопутствующие товары (расходники, как их называют в отрасли), поэтому можно посмотреть на это и по-другому: до слияния акционеры НР владели 100 процентами направления печатающих устройств, а после слияния им принадлежало только 63 процента.

Менеджмент и акционеры говорили об этом и до голосования по слиянию, но раздражение не угасло. Ситуацию могли бы исправить фактические результаты, соответствующие плановой прибыли, которую НР собиралась получать в результате слияния. Прогнозная оценка, сделанная в преддверии голосования акционеров по слиянию, говорила о 3 процентах чистой рентабельности. Однако к 2005 году чистая рентабельность направления ПК составляла лишь 0,9 процента.

Наряду с этим проблемы испытывало и направление корпоративной вычислительной техники. После того, как в результате обнародования пары серьезных проблем летом 2004 года курс акций НР рухнул на 20 процентов, Фиорина немедленно уволила исполнительного вице-президента объединения и еще нескольких топ-менеджеров, ответственных за продажи. Однако в связи с тем, что незадолго до падения прибылей Фиорина публично демонстрировала свой оптимизм в отношении компании на широко освещавшейся в СМИ встрече с инвесторами, появились законные вопросы относительно степени ее понимания действительного положения дел в бизнесе.

Одной из главных причин неспособности НР достичь прогнозных показателей по прибыли после слияния было замедление темпов роста технологической отрасли в результате краха доткомов и террористических актов 9/11. И все же с объявлением о слиянии с Compaq курс акций НР упал сильнее, чем ожидалось, и оставался низким в течение всего срока пребывания Фиорины в должности гендиректора.

Ложное представление о результативности на уровне бизнес-направлений