Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Успешно дополнив сетевое направление всеми компетенциями, необходимыми для превращения в полноценный самостоятельный бизнес, который можно рассматривать отдельно от остальной НР, Бреннан обеспечил ему возможность стать новой точкой роста бизнеса компании. Пока остальная НР занималась в основном интеграцией с Compaq, сокращением численности и проблемами реорганизации, ProCurve имела возможность сосредоточиться на конкурентной борьбе. НР не предоставляла ProCurve дополнительное финансирование, но впервые в истории существования компании не забирала у нее прибыль для финансирования других направлений. А прибыли оставались солидными. По одной из оценок, в 2003 году годовая выручка ProCurve составила более 300 миллионов долларов при валовой прибыли на уровне 45 процентов и операционной прибыли на уровне 10 процентов.

Бреннан вспоминал: «Вообще-то это было довольно забавно. На больших совещаниях руководящего состава народ начинал ныть по поводу того, что ProCurve имеет возможность накапливать ресурсы и спрашивать, почему к ней особое отношение. На что Карли отвечала: “Потому что они на продажу!”» По словам Бреннана, в период между 2002 и 2006 годами «ProCurve ставили к стенке раза три или четыре». Тем не менее ProCurve продолжала развиваться и приносить прибыль, принаряжаясь для продажи.

В целом Фиорина попыталась перестроить НР в духе того, что она называла «Новым методом НР». Потенциальным результатом этого могла быть система стратегического управления, основанная на восстановлении мощного стратегического лидерства по восходящей и конструктивной конфронтации. Однако, несмотря на ее таланты коммуникатора и концептуализатора, эта новая система стратегического управления не появилась на свет. Многие топ-менеджеры стали характеризовать новую систему стратегического управления НР как жесткую и вдобавок склонную к авторитарному подавлению разногласий.

Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной стратегии

Попытки изменить корпоративную культуру НР

Приступая к работе на посту гендиректора, Фиорина уже понимала, что шестидесятидевятилетняя на тот момент НР нуждается в серьезных изменениях корпоративной культуры. Взаимодействие с Ричардом Хэкборном и другими членами совета директоров твердо убедили ее в наличии у НР проблем с корпоративной культурой. Менее чем через полгода после прихода в компанию Фиорина говорила:

«Многие здесь мыслят стереотипами конформизма… Чтобы изменить подобные вещи, системе нужны потрясения… Думаю, что многие не пойдут вместе с нами, либо в силу нежелания, либо в силу неспособности изменить привычный образ мысли. Нам нужны люди, которые способны оттолкнуться от “а-б-в” и прийти к “я” методом экстраполяции, а не перебирать по порядку все буквы от “а” до “я”».

Вскоре после прихода в НР Фиорина выпустила то, что называла «принципами гаража» – отличительные признаки новой НР. В качестве начала кампании она сфотографировалась в декорациях, воспроизводивших интерьер легендарного гаража, в котором была основана НР. Фото гаража использовалось в рекламной кампании и фигурировало на огромном количестве плакатов в помещениях НР.

Новые принципы частично перекликались с элементами «Метода НР», но в целом были другими, что вызывало у некоторых работников со стажем замешательство относительно ее намерений и будущего давно существующего «Метода НР».

Изменения ценностной составляющей корпоративной культуры

Представляется, что в ценностной составляющей корпоративной культуры (ее ключевых ценностях) Фиорина доблестно попыталась заново привить компании «принципы гаража». Она хотела возродить и вдохнуть новые силы в традиционные ценности НР, которые, по ее мнению, постепенно утрачивали свое значение и истинный смысл после отхода от дел основателей компании. В первую очередь это относилось к атмосфере сотрудничества, которое, как считала Фиорина, деградировала к управлению на основе консенсуса и общей обстановке «нерасположенности» к риску, затяжки принятия решений или даже уклонения от их принятия.