Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Подробное описание процесса становления НР в главах 3–9 служит основой разрешения двух важных эпистемологических вопросов, поставленных в главе 1⁴. Первый: является ли самостоятельность НР на протяжении всех семидесяти семи лет ее существования результатом процесса становления, или же это всего лишь проявления стохастического процесса?⁵ Второй: даже если НР выживала в результате процесса становления, можно ли считать это следствием стратегического руководства плеяды ее гендиректоров, а не просто удачным использованием кумулятивных преимуществ?⁶

Что касается первого вопроса, то длительный процесс становления НР скорее всего не был результатом стохастического процесса. Если предположить, что шесть трансформаций НР были независимыми событиями, а вероятность успеха каждой составляла 50 процентов, то априорная вероятность шести последовательно успешных трансформаций составит всего 1,5 процента. Разумеется, возможно, что НР просто повезло шесть раз подряд. Однако фактические данные твердо указывают на то, что со значительно большей вероятностью сменявшие друг друга трансформации НР не были стохастически независимыми событиями; напротив, каждая из трансформаций создавала как минимум несколько позитивных факторов продолжения процесса становления. В то же время важно подчеркнуть, что прибегать к телеологическим предположениям необязательно, то есть нет никаких свидетельств существования видения ex-ante и всеобъемлющей стратегии становления НР. Скорее, каждому из гендиректоров со своими топ-менеджерами предстояло выполнять задачи стратегического руководства, не забывая о трех принципах Паккарда и в соответствии с жесткой необходимостью убедительно демонстрировать акционерам компании ценностные преимущества самостоятельности компании по сравнению с возможностью ее поглощения извне.

Кроме того, важно подтвердить, что нет никаких гарантий тому, что будущие гендиректора смогут продолжить процесс становления НР. Действительно, анализ общих закономерностей на протяжении семидесяти семи лет истории компании заставляет высказать обоснованную озабоченность тем, что значительное снижение поддержки радикальных инноваций, начатое во времена руководства Лью Платта, могло привести к постепенному отмиранию знаменитой новаторской компетенции во внутренней экологии выработки стратегий НР. В этой связи, даже несмотря на решимость руководителей двух новых компаний направлять в НИР больше ресурсов, может потребоваться длительный подготовительный период, прежде чем они смогут вновь вернуться к радикальным инновациям.

Что же касается второго вопроса, было бы неправильным говорить, что НР вообще не использовала ряд кумулятивных преимуществ, вытекающих из сильных позиций компании на рынках разнообразных направлений ее деятельности. Однако эти кумулятивные преимущества не достигали уровня, необходимого для установления контроля над динамикой соответствующей внешней среды (например, от возрастания узнаваемости, усиления сетевых эффектов, стратегических факторов преимущества первопроходца). Ни в одном из своих бизнесов, даже в наиболее успешном направлении печатающих устройств, НР не смогла достичь уровня доминирования, сопоставимого с достигнутым такими компаниями, как Ford (Модель Т), Kodak (химическая фотография), Polaroid (химическая мгновенная фотография), Xerox (мощные фотографические копировальные аппараты), IBM (мейнфреймы), DEC (мини-компьютеры), Microsoft (операционные системы настольных ПК), Blockbuster (розничный видеопрокат). Такое доминирование, как предполагает парадокс корпоративного становления, могло быть главным фактором продолжаемой адаптации. (Это ставит интересные вопросы перед доминирующими игроками наших дней, такими, как Google, Facebook, Netflix и др.)

Невозможность доминирования над динамикой внешней обстановки заставила топ-менеджмент компании остро ощущать стратегическую необходимость постоянного внимания к эволюции запросов потребителей и активно конкурировать на рынках своего присутствия; то есть непрерывно совершенствовать увязку рыночной позиции с соответствующими уникальными компетенциями для лучшего соответствия рыночной среде и успешной конкуренции. С другой стороны, предпринимательская культура НР и ее мощный технологический фундамент способствовали появлению новых деловых возможностей, оказывавших содействие развитию новых компетенций, что обеспечивало дальнейшую эволюцию компании.

Факторы, обуславливающие парадокс корпоративного становления

Процесс становления НР зависел от трех условий дополнительности.