Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во-первых, большую часть времени НР существовала на пороге хаоса (глава 1, приложение 2; глава 2). Это значит, что на протяжении всей своей истории компания функционировала в условиях давления внешней среды, достаточного для поддержания способности к самоорганизации в активном состоянии, но не слишком сильного, что позволяло избегать воцарения хаоса. В разрезе главных задач стратегического руководства это подразумевает, что при сменявших друг друга гендиректорах НР избегала создания избыточно специализированных уникальных компетенций, равно как и избыточно доминирующих рыночных позиций, чтобы не попасть в ловушку компетенции или позиционирования (и не пострадать от коэволюционной синхронизации)⁷. Как отмечают Хауз и Прайс, НР «редко можно было идентифицировать по главному продуктовому сегменту в качестве отличительного признака»⁸. Это, в свою очередь, предполагает, что генеральные директора избегали направлять слишком большие ресурсы на максимизацию соответствия существующим рынкам сбыта, что привело бы компанию в состояние неустойчивой оптимальности при недостаточной способности к будущим изменениям, и в то же время стремились не направлять слишком большие ресурсы на развиваемость, поскольку сопутствующий хаос мог иметь фатальные последствия.

Во-вторых, и в этой же связи, Хауз и Прайс сообщают, что Дэйв Паккард противился всем корпоративным трансформациям НР⁹, а Хьюлетт активно поддержал только одну. Они спрашивают: «Но как же тогда компании удавалось так часто трансформироваться?» Их ответ: «Секрет в том, что они поддерживали людей, часто оригиналов, и давали им огромные возможности для успеха в случае достижения позитивных результатов»¹⁰. Это подтверждает, что, как указано в главе 2, стратегическое руководство НР осуществлялось в соответствии с фундаментальным положением корпоративных трансформаций: в корпоративных трансформациях НР процессы внутреннего экспериментирования и отбора во внутренней экологии выработки стратегий предшествовали оказанию полной поддержки трансформации топ-менеджментом (см. также истории создания компьютерного, принтерного и сетевого направлений, впервые упомянутые в главе 1 и рассмотренные более подробно в последующих главах)¹¹.

В-третьих, гендиректорам НР удавалось поддерживать адаптивную способность в состоянии антихрупкости на протяжении большей части истории компании: с учетом изменений в многообразии окружающей среды потенциальные преимущества (позитивных изменений) большую часть времени преобладали над потенциальными недостатками (негативных изменений)¹². Потенциал преимуществ конкомитантных росту рыночных возможностей может быть объяснен с точки зрения стратегической взаимодополняемости основных бизнес-направлений (например, воздействие на переговорную позицию по отношению к поставщикам), а также и с точки зрения внутрипрофильной многосложности (например, идиосинкразических способов создания взаимозависимых отношений с крупными заказчиками). Так, Марк Херд сохранил в НР направление ПК с его невысокой рентабельностью, поскольку считал его побочным продуктом, дополняющим высокорентабельные направления серверов, устройств памяти и сетевого оборудования. Херд понимал стратегическую взаимодополняемость направлений с точки зрения компонентного ряда. Он выяснил, что компоненты ПК на 80 процентов совпадают с серверной продукцией, на 34 – с устройствами памяти и на 10 – с сетевым оборудованием. Мощная переговорная позиция по отношению к поставщикам компонентов не позволяла последним поднимать цены в случаях роста спроса и предоставляла основу для переговоров о снижении цен в случае его замедления. В том, что касается внутрипрофильной многосложности, прочно укоренившаяся в НР традиция внимательно прислушиваться к заказчикам и умение создавать качественные продукты способствовали созданию долгосрочных взаимосвязей и взаимного доверия.

С другой стороны, в период руководства Мег Уитмен адаптивной способности НР угрожала потеря антихрупкости в связи со значительной дивергенцией адаптационных потребностей основных направлений бизнеса. Пониженная межпрофильная взаимодополняемость и существенно возросшая внутрипрофильня многосложность поставили корпоративное руководство перед возможностью излишне амбициозной стратегической интеграции. В свете этого Уитмен решила сначала разделить НР в 2015 году, а затем вдвое сократить НРЕ в 2016-м.

Вновь об экзистенциальной ситуации генерального директора