Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Трудно представить себе организационное обучение в отсутствие подобного соображения и дискуссии в среде топ-менеджеров, которая могла бы стимулировать обсуждение на совете директоров. Но дискуссии, равно как и нужные для них сбор и анализ информации, требуют времени. Времени часто не хватает, а информация оказывается труднодоступной. Тем не менее есть весомые причины предполагать, что чем более ясную картину получит новый гендиректор в результате сопоставления взглядов в будущее и прошлое для корректировки главных задач стратегического руководства и ключевых элементов компетенции стратегического лидерства, тем проще окажется продуктивно закончить дискуссию и выстроить организацию в соответствии с убедительной новой корпоративной стратегией. Исходя из этого следующие два раздела посвящены краткому повторению и оценке фактического подхода гендиректоров НР к выполнению главных задач стратегического руководства и развитию ключевых элементов компетенции стратегического лидерства компании в свете понимания первоначальных условий и динамики внешней и внутренней среды периодов своего руководства.

Как генеральные директора выполняли главные задачи стратегического руководства

Выводы из анализа стратегического ромба

Концепция стратегического ромба, освещавшаяся в главе 1, имеет три уникальных свойства¹⁸. Во-первых, она интегрирует взгляды так называемой позиционистской школы мысли и ресурсоориентированных подходов (предполагающих разные основы достижения конкурентного преимущества) из научных трудов на тему стратегического управления; во-вторых, она интегрирует формулировку стратегии и ее воплощение (которые зачастую считают разными темами области знаний о стратегическом управлении); и, в-третьих, она предполагает, что стратегическое руководство одухотворяет то, что в главе 1 было названо внутренней средой отбора (внутренняя среда отбора помогает организации справляться с внешней средой отбора). Концепция стратегического ромба позволяет определить главные задачи стратегического руководства: (1) формулирование корпоративной стратегии в категориях направлений, где компания намерена побеждать (с определением того, что значит побеждать); (2) позиционирование компании в своих рыночных областях с соответствующей увязкой ее уникальных компетенций, и наоборот, в целях достижения конкурентных преимуществ; и (3) увязка стратегических действий компании с корпоративной стратегией.

В быстро изменяющейся обстановке, характерной для процесса становления НР, стратегический ромб превращается концепцию «эластичной резинки», когда отношения (резинки) между рыночной позицией и уникальной компетенцией и между формулировкой стратегии и ее воплощением начинают растягиваться под воздействием изменения во внешней обстановке. Эти изменения требуют уточнений главных задач стратегического руководства в свете эволюции среды.

Итак, как каждый из гендиректоров НР выполнял главные задачи стратегического руководства?

Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт

Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт установили стандарты совершенства в выполнении ключевых задач стратегического руководства в категориях стратегического ромба. Поощряемые своим наставником из Стэнфордского университета, основатели НР стратегически позиционировали свою начинающую компанию как лидера в области аналоговых контрольно-измерительных приборов (КИП). В своем развитии НР сначала перешла от ламповых приборов к транзисторным, а с появлением интегральных схем стала позиционироваться как лидер в области цифровых приборов и систем. В результате развития цифровых компетенций НР (скорее, невольно) стала растущим игроком рынка вычислительной техники. Однако это привело к расхождениям между корпоративной стратегией (в понимании основателей) и стратегическими действиями, а также между рыночным позиционированием и уникальной компетенцией (три разные, несовместимые между собой компьютерные архитектуры).

Джон Янг