Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Марк Херд совершенствовал корпоративную стратегию, созданную Фиориной, и с блеском воплощал ее. Сразу поняв, что издержки НР растут быстрее доходов, он полностью сосредоточился на сокращении затрат и повышении управленческой ответственности. В период его руководства НР дополнила свои лидирующие позиции в ПК и стандартизированных серверах, заняв намного более сильное положение на рынке услуг и технической поддержки и превратившись в серьезного игрока направления сетевого оборудования (благодаря поглощению 3Сом). Однако поглощения EDS и Palm не принесли ожидавшихся результатов, а упорство Херда в погоне за краткосрочными результатами привело к глубокому расколу среди сотрудников. Кроме того, он не обеспечил для НР достойного положения в мире облачных технологий и мобильности и резко сократил НИР. Неожиданное увольнение Херда в разгар его деятельности не дает возможности сделать итоговую оценку его стратегии в разрезе развития. Однако представляется справедливым поставить ему «пять» за краткосрочные результаты и только «четыре с минусом» за позиционирование НР на долгосрочную перспективу.

Лео Апотекер

Лео Апотекер пробыл в должности гендиректора НР менее года, но придерживался принципиально иной стратегии развития. Он хотел превратить НР в передовую компанию-производителя корпоративного программного обеспечения. Эта стратегия оказалась настолько радикальной и трудной для понимания акционеров, что за краткий период руководства Апотекера НР потеряла половину своей рыночной стоимости. Апотекер также сыграл ключевую роль в приобретении британской софтверной компании Autonomy по заоблачной цене, что впоследствии стало предметом судебного разбирательства и привело к появлению огромного количества негатива в прессе. В связи со всем этим за выполнение главных задач стратегического руководства Апотекер получает «двойку».

Мег Уитмен с 2011 по 2015 г.

За первые три года своего руководства Мег Уитмен удалось стабилизировать компанию после некоторого хаоса, внесенного Апотекером. Она выражала уверенность в том, что портфель бизнес-направлений НР позволяет компании выделяться способностью представлять сквозные решения для ИТ-инфраструктуры заказчика¹⁹. Соответственно, она собиралась защищать и укреплять положение компании в областях ПК, серверов, услуг и программного обеспечения и параллельно стараться приобрести выигрышные рыночные позиции в корпоративных облачных технологиях, безопасности и больших данных. Кроме того, она отмечала, что НР будет оптимизировать использование активов, приобретенных ее предшественниками, в том числе выдающихся возможностей компании Autonomy в области анализа неструктурированных данных²⁰. С учетом значительного улучшения финансовых результатов к концу 2014 года, Уитмен заслуживает «пятерки» за выполнение главных задач стратегического руководства.

После 2015 г.: Уитмен и Уэйслер

В результате разделения НР, официально произошедшего 1 ноября 2015 года, главные задачи стратегического руководства выполняют два гендиректора вновь созданных компаний НР. Перед Уитмен и Уэйслером стоят стратегические задачи переориентации компаний к выигрышным рыночным позициям при поддержке уникальных компетенций, увязки стратегических шагов с формализованными стратегиями и поддержки инновационной компетенции. Для этого им будет полезно помнить о трех принципах успеха Паккарда.

Переплетение результатов стратегического руководства плеяды гендиректоров

Изложенные выше сюжеты говорят о том, что каждый из гендиректоров НР сталкивался с проблемой наследия в части результатов выполнения главных задач стратегического руководства своим предшественником и что им требовалось уделять внимание этим первоначальным условиям, одновременно со стратегическими шагами, продиктованными изменяющейся внешней обстановкой. Таким образом, они оставляли своим преемникам нерешенные задачи стратегического руководства. В таблице 10.1 приведен краткий обзор таких переплетений в разрезах первоначальных условий, динамики изменений обстановки, стратегических действий и нерешенных задач по периодам руководства каждого из гендиректоров вплоть до Марка Херда включительно.

Как генеральные директора развивали компетенцию стратегического лидерства нр

Нерешенные проблемы каждого из гендиректоров привлекают внимание к тому, как каждый из них развивал и использовал четыре ключевых элемента компетенции стратегического лидерства: (1) интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей; (2) управление динамикой взаимосвязей корпоративной культуры и стратегии; (3) баланс в распределении стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью; и (4) управление взаимодействием с советом директоров.

Интеграция стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей