Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Марк Херд тоже пришел в НР со стороны. Он был относительно малоизвестным топ-менеджером с блестящим опытом руководства и достижения финансовых целей в значительно меньшей по размерам компании NCR. В НР ему достались достаточно четкая корпоративная стратегия с очень слабым воплощением. Херд сразу же установил систему жесткого стратегического руководства, в которой топ-менеджеры могли рассчитывать на собственное управление расходами только в случае, если вписывались в модель прибыльного роста (например, глава объединения персональных систем Тодд Брэдли). При этом инакомыслие не допускалось, и за период руководства Херда из НР ушли многие хорошие сотрудники. В целом Херд заслуживает «тройки» за интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей.

Лео Апотекер

Еще один человек со стороны, Лео Апотекер, за непродолжительное время своего пребывания на посту гендиректора НР привел систему стратегического руководства в состояние «броуновского движения». Несколько источников описывают Апотекера как исключительно умного, но при этом очень отстраненного человека, который был не слишком склонен коммуницировать свои мысли окружающим. Топ-менеджеры Апотекера оставались в почти полном неведении относительно его намерений по радикальной смене стратегии компании. В целом Апотекер получает «двойку» за интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей.

Мег Уитмен

В бурный период руководства Апотекера Мег Уитмен заседала в совете директоров НР. Чтобы стабилизировать обстановку, она начала с директивного стратегического управления, сосредоточив усилия НР на корпоративных облачных технологиях, безопасности и обработке данных. Помимо этого она видела возможности для совершенствования во всех направлениях бизнеса НР и поручила их главам произвести необходимые изменения. В то же время она столкнулась с быстро нарастающей проблемой стратегической интеграции в связи со снижением уровня межотраслевой взаимодополняемости и повышением внутрипрофильной многосложности потребительского и корпоративного направлений. На основе оценок ряда топ-менеджеров, приведенных в главе 9, Мег Уитмен получает хорошую оценку за создание системы, которая сделала вновь возможной интеграцию стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей.

Управление взаимодействием между корпоративной культурой и стратегией

Сочетание удачной и убедительной стратегии и совместимой с ней корпоративной культуры (операционная модель и ключевые ценности) создает в коллективе компании решимость воплотить стратегию в жизнь, способствуя таким образом продолжению процесса становления. Итак, как управлял взаимодействием между корпоративной культурой и стратегией каждый из гендиректоров НР? Анализ информации вновь показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников, которое непосредственно влияло на управление взаимодействием между корпоративной культурой и стратегией.

Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт

В периоды руководства Паккарда и Хьюлетта взаимодействием между убедительной стратегией НР в области приборостроения и совместимой с ней корпоративной культурой и в части операционной модели, и в части ключевых ценностей, они способствовали приверженности общему делу всей компании, от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Это мотивировало их усиленно работать над воплощением корпоративной стратегии НР. Однако с появлением в компании направления вычислительной техники настойчивость основателей в стремлении сохранить первоначальную операционную модель привело к серьезным противоречиям между новой стратегией и существующей культурой.

Джон Янг

Хотя в условиях изменившейся обстановки новая стратегия Янга выглядела убедительно, культура компании в части дивизиональной операционной модели была с ней плохо совместима. Для того чтобы форсированными темпами воплощать стратегию, ориентированную на развитие в области вычислительной техники, требовалась операционная модель нового типа. Таким образом, Янг столкнулся с ситуацией противоречия стратегии и культуры и был вынужден подавлять недовольство части топ-менеджеров авторитарными методами. В то же время традиционные направления НР продолжали работать в привычном взаимодействии стратегии с культурой которое обеспечивало активную вовлеченность работников. Подобная ситуация культурной шизофрении не могла длиться вечно. С нарастанием недовольства Паккард в ультимативной форме потребовал от Янга вернуться к испытанным операционным моделям НР во всех направлениях деятельности компании.

Лью Платт