Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В главе 1 была представлена концепция, предполагающая, что сочетание гендиректора, удачи и убедительной корпоративной стратегии во взаимодействии с работоспособным советом директоров является лучшей системой поддержки становления компании. Итак, как управлял этим взаимодействием каждый из гендиректоров НР? И здесь, как всегда у нас бывает, анализ информации показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников в области управления взаимодействием с советом директоров, которое оказывало непосредственное влияние и на взаимодействие их собственных периодов.

Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт (с продолжением в периоды Джона Янга и Лью Платта)

Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт создали типичный совет директоров «под себя», который отличался конструктивной динамикой взаимодействия. Никто не сомневался в том, что основатели полностью определяют деятельность своего совета, и эта же ситуация сохранялась и в период руководства Джона Янга. Главным лицом, принимающим решения совета, в конечном итоге стал Дэйв Паккард. Это стало причиной деструктивных отношений с гендиректором, который испытывал трудности в создании и имплементации новой операционной модели компьютерных направлений и в управлении десятилетним переходом НР к компьютерной стратегии. В конце концов Паккард заставил Янга вернуться к более традиционной для НР организационной структуре и не предложил ему остаться в составе совета директоров.

В начале периода руководства Платта Паккард оставался председателем совета директоров. С отходом Хьюлетта и Паккарда от дел совет становился все более дисфункциональным. Уже во времена Платта характер взаимодействия гендиректора с советом превратился из корректирующего, когда совет помогал Платту с пересмотром корпоративного портфеля и выделением Agilent, в деструктивный, когда совет утратил доверие к Платту и заставил его уволиться.

Карли Фиорина

В период руководства Карли Фиорины деструктивное взаимодействие с дисфункциональным советом директоров было в порядке вещей. Ее изнурительная битва с членами семей основателей в связи с поглощением Compaq и слабые финансовые результаты в сочетании с отказом назначить операционного директора усугублялись антипатией к ее имиджу знаменитости и привели к ее увольнению.

Марк Херд

Продолжающаяся дисфункциональность совета стала очевидной в первые годы периода руководства Марка Херда, когда скандал с частными расследованиями привел к деструктивному взаимодействию и стал помехой его убедительной корпоративной стратегии. Когда оздоровление ситуации стало очевидным, взаимодействие вновь приобрело деструктивный характер, на сей раз в основном в связи с небезупречными личными поступками Херда, которые привели к его увольнению.

Лео Апотекер

Схожие деструктивные отношения быстро возникли между новым гендиректором Лео Апотекером и советом директоров в связи с его непродолжительными усилиями по радикальному изменению стратегии НР и надменным стилем руководства.

Мег Уитмен

С конца 2011 года бывшему члену совета, а ныне гендиректору НР, судя по всему, удается поддерживать нормальное и конструктивное взаимодействие с советом директоров компании.

В таблице 10.2 сведены ключевые элементы компетенции стратегического лидерства, которые развивали генеральные директора НР.

Таблица 10.2

Краткий обзор компетенции стратегического лидерства генеральных директоров НР

Как стратегическое руководство одухотворяет процесс становления компании: эволюционная модель

Основой предлагаемой эволюционной модели корпоративного становления и одухотворяющего этот процесс стратегического руководства генеральных директоров служит обобщение общего обзора истории становления НР с точки зрения смены эпох и корпоративных трансформаций, приведенного в главе 2, и дифференцированного вклада в этот процесс гендиректоров компании, описанного в главах 3–9.