Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В процессе становления компания проходит сквозь череду эпох: временных периодов, в которых принципы устройства отраслевой экосистемы меняются лишь незначительно, а система сил остается в состоянии относительного равновесия. Небольшие изменения во внешней обстановке могут требовать лишь отдельных корректировок главных задач стратегического руководства и компетенции стратегического лидерства, но крупные сдвиги постепенно приводят старую эпоху к концу и создают потребность в корпоративной трансформации, способствующей переходу к новой. Продолжительность эпох варьируется, а корпоративные трансформации могут быть более и менее трудными и происходить на протяжении периодов руководств нескольких гендиректоров²⁸.

Стратегическое руководство корпоративными трансформациями

Ни основатели, ни генеральные директора не могут предусмотреть все непредвиденные обстоятельства, с которыми сталкивается компания в результате изменений ее внешней экосистемы. Так, появление интегральных схем сделало возможным применение цифровых блоков управления в КИП производства НР (которое началось в эпоху 2 и перешло в эпоху 3). Далее неизбежный прогресс превратил цифровые блоки управления НР в компьютеры, что потребовало более радикальной трансформации компании (в эпоху 4). Такие корпоративные трансформации ставят перед генеральным директором трудные стратегические вопросы. Важно отметить, что рассказ Хауза и Прайса о несогласии Хьюлетта и Паккарда с трансформациями НР является очередным самостоятельным подтверждением фундаментального положения корпоративной трансформации: самым успешным из них с большой долей вероятности предшествовали процессы экспериментирования и отбора во внутренней экологии выработки стратегий.

В основу предлагаемой эволюционной модели корпоративного становления легла деятельность плеяды сменявших друг друга гендиректоров НР по выполнению главных задач стратегического руководства и развитию компетенции стратегического лидерства в условиях изменений во внешней и внутренней обстановке. Это показано на рисунке 10.1.

Рисунок 10.1

Процесс корпоративного становления.

Источник: Роберт А. Бергельман, учебные материалы Стэнфордского университета, 2014

Представленная на рисунке эволюционная модель корпоративного становления показывает поток изменений во внешней среде (эволюцию отраслевой экосистемы компании) и поток изменений во внутренней среде (эволюцию внутренней экологии выработки стратегий компании) и их связь между собой через стратегическое руководство плеяды сменяющих друг друга гендиректоров (показанное в виде накладывающихся стратегических ромбов). Говоря конкретнее, корпоративные стратегии гендиректоров и воплощающие их стратегические действия формируют эволюцию рыночной позиции компании во внешней среде и эволюцию ее уникальных компетенций во внутренней среде, а также способы их сочетания во взаимодействии. Взаимодействия между изменениями во внешней и внутренней среде составляют наиболее отчетливо заметный (стороннему наблюдателю базис), а беспорядочные процессы – наиболее отчетливо заметную (стороннему наблюдателю) надстройку эпох и корпоративных трансформаций в процессе корпоративного становления.

Эта эволюционная модель корпоративного становления, с одной стороны, подразумевает, что ни один гендиректор не может полностью предвидеть будущее компании после окончания срока своих полномочий, но тем не менее старается участвовать в процессах, обеспечивающих это будущее. С другой стороны, подразумевается, что каждый последующий гендиректор, намеренный поддерживать процесс корпоративного становления, неизбежно начинает с наследия предшественника и связанных с этим траекторий зависимости, но впоследствии получает возможность формировать будущее компании новыми способами, которые станут наследием для его преемников. Проблемы поддержания непрерывности деятельности в условиях изменений внешней и внутренней среды, которые испытывает компания при переходе от прошлого к будущему, являются неотъемлемой составляющей экзистенциальной ситуации, в которой оказываются все гендиректора долгоживущих компаний.

Стратегическое руководство плеяды сменяющих друг друга гендиректоров одухотворяет процесс становления компании

Эволюционная модель процесса корпоративного становления, показанная на рисунке 10.1, не ограничена во времени. Она может продолжаться, пока сменяющие друг друга гендиректора выполняют главные задачи стратегического руководства и развивают компетенцию стратегического лидерства в соответствии с тремя принципами успеха (по Дэйву Паккарду) и афоризмом о необходимости обеспечить результативность компании и после окончании периода своего руководства (по Карли Фиорине).

Значение для главных задач стратегического руководства