Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Для поддержания процесса становления крайне важно, чтобы каждый новый гендиректор имел перспективное видение и представлял себе будущее компании. Однако, как показывают стратегические ромбы на рисунке 10.1, генеральные директора оказываются в ситуации первоначальных условий, в большой степени определяемых неуклонным развитием внешней экосистемы компании, столь же неуклонным развитием внутренней экологии выработки стратегий и стратегическими действиями (или бездействием) своих предшественников. (Как отмечала Мег Уитмен, даже несмотря на то, что она была членом совета директоров НР, потребовалось несколько месяцев работы на позиции гендиректора, прежде чем она разобралась в стратегическом положении компании не более чем на 20 процентов.) Отсюда следует, что для увязки между закрытым прошлым и открытым будущим компании генеральным директорам следует стараться понять траектории зависимостей в связи с наследием своих предшественников. Все, что представляет ценность в этом наследии, нужно использовать в качестве мультипликатора силы в реализации нового представления о будущем компании, одновременно нейтрализовав потенциальные риски помех от других его составляющих²⁹.

Глубокое понимание прошлого и возможного будущего помогают в решении задач стратегического руководства. Эти задачи включают: во-первых, формулирование новой корпоративной стратегии, отвечающей критериям удачной (см. главу 1), а также достаточно убедительной для рационального и эмоционального вовлечения ответственного руководства компании в самоотверженную работу по ее реализации. Такая стратегия определяет круг направлений, на которых компания хочет сосредоточить усилия, и то, как компания станет победоносной в будущем, сохраняя свою релевантность для потребителей и акционеров. Однако при этом не следует забывать, что формулирование такой стратегии может потребовать значительного времени (вспомним, что Мег Уитмен потребовались три года упорного труда, прежде чем она разобралась с будущим НР после 2015 года), в течение которого компания должна продолжать удовлетворять нужды потребителей и сохранять акционерную стоимость.

Во-вторых, и в этой же связи, формулирование корпоративной стратегии определяет, каким образом компания намерена позиционировать или репозиционировать себя на рынках и как это позиционирование будет увязано с уникальными компетенциями в целях получения конкурентных преимуществ. Однако даже когда подобные перемены подразумевают корпоративную трансформацию, в долгоживущих компаниях о ней редко заявляют как об отдельном или разовом изменении. Наоборот, как метко замечают Хауз и Прайс, в случае НР (см. главу 2) это обычно происходило в виде изменения терминологии. Например, они указывают, что слияние с Сompaq позволило перевести понятия вычислительной техники в более персональные категории, чем это было принято в НР (вспомним, что Джон Янг без энтузиазма смотрел на направление ПК, поскольку технологические ценности там представляли в основном Intel и Microsoft). Схожим образом и различные уникальные компетенции могут иногда считаться пассивом, а иногда активом (например, компетенции НР в каналах дистрибуции рассматривались как пассив в разрезе конкуренции с системой прямой дистрибуции Dell и как актив в конкуренции с Dell на крупных мировых рынках).

В-третьих, гендиректор несет главную ответственность за увязку стратегических действий компании с корпоративной стратегией. Хотя умение разработать стратегию и умение ее воплощать по-разному сочетаются у разных гендиректоров. В случае НР Джон Янг был силен и в одном, и в другом; Лью Платт был слаб в разработке и немного сильнее в воплощении; Карли Фиорина была сильна в разработке и относительно слаба в воплощении; Марк Херд воплощал лучше, чем разрабатывал; за краткий период своего пребывания в должности Лео Апотекер, к сожалению, был слаб и в одном, и в другом; Мег Уитмен пока показывает, что она сильна и в одном, и в другом. В этой связи разумно предположить, что для поддержания процесса становления компании не требуется постоянно находить гениальных гендиректоров с исключительно сильными навыками формулирования и воплощения стратегий. Скорее, нужно всегда находить директоров, чьи сильные стороны в определенной степени компенсируют слабые стороны предшественника, а это еще раз подчеркивает ключевую роль, которую играет в процессе становления компании совет директоров.