Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Предлагаемая модель отражает систематический характер, который хорошо подготовленный взгляд теоретика может различить в беспорядочном эволюционном процессе становления НР, впервые представленном в главе 2 (см. рис. 2.1). Она предполагает, что становление компании есть процесс, который зависит от возможности и желания каждого из сменяющих друг друга генеральных директоров поддерживать внутреннюю экологию выработки стратегий и выгодно использовать ее, выполнять главные задачи стратегического руководства и развивать компетенцию стратегического лидерства для помощи компании в опережении изменений внешней обстановки и постоянного соответствия необходимым и достаточным условиям становления компании. Повторим: корпоративное становление требует способности приносить существенную пользу, которую ценит эволюционирующая клиентская база, что в свою очередь помогает создавать акционерную стоимость, достаточную для того, чтобы акционеры поддерживали самостоятельность компании. Стратегическое руководство процессом становления редко, если вообще когда-либо, следует предписаниям комплексного стратегического плана и концептуальному представлению о гендиректоре как о рационально действующем лице. Напротив, модель указывает, что одухотворяющее процесс становления стратегическое руководство подразумевает постоянный процесс общественного познания. А эмпатический подход, принятый в этом труде, оправдан подразумеваемой сказанным выше экзистенциальной ситуацией, с которой сталкиваются сменяющие друг друга руководители компании.

Эволюционная модель процесса становления компании

Предприимчивые основатели компаний, например, такие как Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, обычно начинают не с формулировки стратегии, а с определения деловой возможности, прямо связанной с их собственной уникальной компетенцией, и с выявления новых или недостаточно освоенных товарных рынков, на которых они могли бы работать (здесь можно вспомнить про НЧ-генератор Билла Хьюлетта, который основатели продавали за 55 долларов, при ценах на приборы конкурентов от 200 до 600 долларов). Однако с течением времени им требуется сформулировать хотя бы начатки стратегии, чтобы выполнять ключевые задачи стратегического руководства. Позиционирование компании на целевом товарном рынке в увязке с ее уникальными компетенциями обусловливает ее будущее. Таким образом создаются постоянства: внешние (например, установление отношений с крупными заказчиками) и внутренние (например, создание специфических инженерных компетенций в конструировании изделий). По мере развития и взросления компании основатели создают также постоянства в том, что относится к главным элементам компетенции ее стратегического лидерства. Так, в периоды своих гендиректорских полномочий Хьюлетт и Паккард создали объединенные в «Метод НР» систему стратегического руководства, обе части корпоративной культуры и правила распределения ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью, а также определили состав и порядок работы совета директоров²⁷.

Создание внутренней экологии выработки стратегий

Предприниматели, способные создать долгоживущую компанию (то есть компанию, способную расшириться во времени и пространстве за пределы первоначального рыночного позиционирования и уникальных компетенций), развивают свой успех, создавая внутреннюю экологию выработки решений (разумеется, они не используют подобную терминологию). Внутренняя экология выработки решений не только использует предпринимательские возможности, возникшие при основании компании и вытекающие из существующей стратегии, но также и создает новые возможности реализации предпринимательских инициатив сотрудников, которые, в случае успеха, могут дополнить корпоративную стратегию. Внутренняя экология выработки стратегий несет в себе семена новых бизнес-возможностей и позволяет стратегическому руководству в лице генеральных директоров продолжать процесс становления компании. Самостоятельным подтверждением этому служит впечатляющее повествование Хауза и Прайса, в котором подробно описаны многочисленные стратегические и предпринимательские инициативы и руководящие мероприятия на различных уровнях компании, имевшие место вплоть до 2008 года.

Эпохи процесса становления компании