Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

После ухода Янга новый гендиректор НР Лью Платт исполнял приказ Дэйва Паккарда: в максимально возможной степени восстановить децентрализованную операционную модель компании. Можно поставить в заслугу Платту его содействие воплощению созданных при Янге стратегий в области компьютеров и принтеров. Однако мы знаем, что его нежелание внятно сформулировать хоть какую-то корпоративную стратегию оставило слишком много пространства для конфликтов: возникла нездоровая конкуренция топ-менеджеров (особенно Роеланса и Беллуццо) за право определять стратегические направления корпорации. Парадоксальным образом результатом вмешательства Паккарда стало нарушение второго из трех его главных принципов (избегать внутреннего соперничества). К концу срока полномочий Платта НР выделила из своего состава приборостроительное направление, бывшее олицетворением «Метода НР», и перешла в режим дрейфующей организации.

Карли Фиорина

Карли Фиорина, первый в истории НР гендиректор, пришедший в компанию со стороны, коренным образом пересмотрела остатки культурного наследия компании. Она упорно старалась оживить и придать новые силы «духу гаража», однако это курьезным образом противоречило ее личному имиджу. Кроме того, она радикально пересмотрела свою первоначальную стратегию развития направления дорогостоящих консалтинговых услуг в пользу концентрации усилий на масштабе и диапазоне направлений ПК и серверов в условиях коммодитизации рынка. Инициированное с этими целями поглощение Compaq навлекло на Фиорину гнев семей основателей, а также привело в компанию целую группу топ-менеджеров с чуждыми НР установками и поведенческими особенностями. Хотя корпоративная стратегия масштаба и диапазона была теоретически разумной, для большой части организации она не выглядела убедительной, в результате чего к концу периода руководства Фиорины компания была дезориентирована.

Марк Херд

Еще один гендиректор со стороны, Марк Херд, принял стратегию Фиорины за данность и полностью сосредоточил усилия на ее реализации. Херд действовал под лозунгом «Великие компании способны расти, одновременно сокращая затраты» и жестко требовал от сотрудников постоянного повышения результативности. Это разделило компанию на тех, кто хотел и мог работать в такой системе, и тех, кто не хотел и не мог это делать. На смену многим давно работавшим менеджерам НР пришли новые сотрудники, схожие с Хердом по своим установкам, которых ветераны компании прозвали «мини-Марками»²³. Смена операционной модели и традиционных ценностей НР породила конфликт, отчасти схожий с конфликтом периода Джона Янга, но в значительно более выраженной форме.

Лео Апотекер

У очередного гендиректора из внешнего мира Лео Апотекера не было достаточно времени, чтобы оказать какое-либо заметное воздействие на культуру НР, но имеющаяся у нас информация позволяет предположить, что сочетание его радикально новаторской, но недопонятой корпоративной стратегии с неопределенностью относительно будущей операционной модели имело результатом дезориентацию компании.

Мег Уитмен

В период «лучше вместе» Мен Уитмен удалось привнести в компанию новую стратегическую и культурную гармонию и возродить таким образом приверженность общим целям. Теперь она поддерживает это состояние в НРЕ, а ее коллега Дэн Уэйслер – в НР Inc.

Cбалансированное распределение стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью

Третьим ключевым элементом компетенции стратегического лидерства является сбалансированное распределение ресурсов компании для оптимизации ее соответствия существующим товарным рынкам и сохранения потенциала развития, необходимого для выхода на новые рынки. Итак, как справлялся с поддержанием такого баланса каждый из гендиректоров НР? И здесь анализ информации вновь показывает, что гендиректора оказывались перед лицом необходимости разобраться с наследием своих предшественников в области сбалансированного распределения стратегических ресурсов между приспособляемостью и развиваемостью, прежде чем осуществлять собственный подход к обеспечению гармоничного сочетания этих двух стратегически важных векторов.

Дэйв Паккард и Билл Хьюлетт