Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Кроме того, изменения обстановки могут потребовать изменения стратегии в ходе срока полномочий гендиректора. Однако своевременно обращать на это внимание и производить изменения затрудняют мощные инерциальные факторы. Как указано в главе 1, подобные изменения создают у топ-менеджеров компании стратегический диссонанс. Работу по преодолению инерциальных факторов, разрешению стратегических диссонансов и подготовке к пересмотру ключевых задач стратегического руководства можно упростить. Для этого генеральный директор и топ-менеджеры должны быть готовы к трудному вопросу: если нас поменяют на новых людей, что они будут делать иначе? И они должны обладать достаточной силой духа, чтобы довести до конца все стратегические действия, которые подразумевает ответ³⁰. Это еще раз подчеркивает важность учета ключевых элементов компетенции стратегического лидерства при выполнении главных задач стратегического руководства.

Значение для развития компетенции стратегического лидерства

При рассмотрении будущего компании новому гендиректору важно получить ясное представление об облегчающих и затрудняющих факторах компетенции стратегического лидерства компании и углублять или изменять ее четыре ключевых элемента для эффективного содействия выполнению главных задач стратегического руководства и преодоления затяжных траекторий зависимости. Это означат, во-первых, необходимость определить, насколько хорошо система стратегического руководства предыдущего гендиректора интегрировала стратегическое лидерство по восходящей со стратегическим лидерством по нисходящей с тем, чтобы получить достоверную информацию о состоянии дел с точки зрения руководителей нижних уровней организации. В более глубоком смысле систему, эффективно интегрирующую стратегическое лидерство по восходящей со стратегическим лидерством по нисходящей, можно рассматривать как всеобъемлющую, вовлекающую ответственных руководителей не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне (о чем свидетельствуют давние теплые чувства и ностальгия, с которыми многие работники НР вспоминали об оригинальном «Методе НР»)³¹.

Во-вторых, важно также оглянуться назад, чтобы понять истоки корпоративной культуры и корпоративной стратегии и то, насколько они были совместимы между собой в прошлом. Пока корпоративная стратегия остается прежней, главным направляющим фактором, своего рода автопилотом, стратегического действия может быть корпоративная культура. Однако изменения внешней и внутренней обстановки вызывают необходимость внесения изменений в корпоративную стратегию, что, в свою очередь, требует корректировок в обеих составляющих корпоративной культуры. Операционная модель и ключевые ценности показывают низменную тенденцию к отставанию, что может затруднять непрерывную адаптацию. Это так, поскольку культура олицетворяет сложившиеся убеждения относительно причин выживания и процветания компании и представляет собой наиболее консервативный и трудноизменяемый фактор организации. Предусмотрев определенные корректировки корпоративной культуры, необходимые для воплощения новой корпоративной стратегии, можно избегать неприятных хитросплетений культуры и стратегии, о которых рассказывается в этой книге (одним из свидетельств являются трудности Джона Янга с попытками приспособить старую операционную модель НР к требованиям стратегии компьютерной компании). В еще более глубоком смысле крайне важно создавать культуру, которая будет считаться инклюзивной с точки зрения распределения экономических благ в организации. Если распределение этих благ сильно перекошено в сторону верхушки организации, то приверженность сотрудников делу эффективного воплощения корпоративной стратегии снизится (о чем свидетельствует недовольство многих сотрудников НР отменой системы участия в прибылях)³². Более инклюзивная система материального поощрения поможет избежать ситуации доминирования культуры над стратегией, то есть полного провала в стратегическом руководстве.