Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Джон Янг заслуживает самой высокой оценки: он сформулировал единую стратегию НР в области вычислительной техники и добился 3-го места на рынке мини-компьютеров (начав с нуля), для чего привлекал и развивал новые уникальные компетенции (например, пригласил на работу Джоэла Бирнбаума) и увязывал стратегические действия со стратегией (например, поддерживал разработки HP PA-RISC). Однако в своих усилиях по изменению операционной модели и созданию более крупной, диверсифицированной и сложно устроенной компании он столкнулся с серьезными трудностями и сопротивлением со стороны основателей. Кроме того, Янг поддерживал ставший впоследствии исключительно успешным принтерный бизнес НР на ранних стадиях его развития (которыми руководил Дик Хэкборн). Несмотря на внушительные финансовые результаты периода руководства Янга (даже несмотря на значительное падение котировок акций в конце этого периода, ставшее причиной гнева Паккарда), плоды его усилий в основном пожинал преемник. В целом, выполнение главных задач стратегического руководства Янгом заслуживает «пятерки».

Лью Платт

Отложенные эффекты стратегических действий Джона Янга в области компьютеров и принтеров принесли огромную пользу начальному периоду руководства Лью Платта. Заслугой Платта стало упрощение организационной структуры НР с целью обеспечения необходимой концентрации на трех основных направлениях, включая совершенствование реализации стратегий в областях ПК и принтеров. Это способствовало достижению хороших финансовых результатов. Однако у Платта были серьезные стратегические недоработки, а именно: (1) недостаточно продуманная стратегия в области серверов и рабочих станций: Intel, начавшая вытеснять с рынка НР-РА, была привлечена в качестве основного партнера разработки 64-битной архитектуры Itanium; (2) отсутствие привлекательной стратегии направления серверов и корпоративных систем предоставило Sun Microsystems возможность лидерства в области UNIX; и (3) недостаточное внимание к возможностям и угрозам, связанным с развитием Интернета. Ключевой проблемой было то, что Платт не считал необходимым наличие у НР стратегии корпоративного уровня. Он пытался управлять НР примерно так же, как построено управление GE, однако в отсутствие корпоративной компетенции стратегического лидерства, развитой в GE. Он не смог удержать в корпоративном портфеле историческое приборостроительное направление. Этой инвестиции сопутствовал отказ от видения будущего компании, предложенного Джоэлом Бирнбаумом. Поэтому, несмотря на отличные финансовые результаты своей деятельности, Платт заслуживает «тройки с минусом» за выполнение основных задач стратегического руководства.

Карли Фиорина

После отказа Платта от создания корпоративной стратегии Карли Фиорина попыталась использовать портфельный стратегический подход, чтобы извлечь из широкого разнообразия направлений деятельности НР (87 финансово самостоятельных бизнес-единиц с сильными управляющими во главе) определенную синергию. Она продолжила извлекать выгоду из сильной рыночной позиции НP в области печатающих устройств, но столкнулась с относительно слабой рыночной позицией направления ПК на фоне нарастающей коммодитизации отрасли. После неудачной попытки (неудача с приобретением бизнеса у PwC) создать новый вектор развития в области дорогого консалтинга для корпоративных клиентов Фиорина последовала стратегии масштаба и диапазона, осуществив поглощение Compaq. Это существенно укрепило рыночные позиции НР в области ПК и позволило компании занять лидирующую позицию на рынке стандартизированных серверов. Однако при осуществлении своей стратегии Фиорина встретилась с серьезными проблемами. Введенная ею сложная организационная структура «фронт/тыл» оказалась нерабочей. Ей не удалось установить достаточно жесткий контроль над издержками, которого требует операционная дисциплина товарных бизнесов. С учетом ухудшившихся финансовых результатов компании Карли Фиорина заслуживает «четверки с минусом» за выполнение основных задач стратегического руководства.

Марк Херд