Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

С учетом парадокса корпоративного становления и экзистенциальной ситуации, в которой обязательно оказывается гендиректор компании, что может быть необходимо руководителю для обретения и удержания контроля над судьбой компании (процессом ее становления), равно как и над собственной профессиональной участью? Хауз и Прайс проводят интересное различие между гендиректором как катализатором и гендиректором как реагентом¹⁴. Это уместная метафора, поскольку катализатор провоцирует химическую реакцию, но не поглощается ею, в отличие от реагента. Очевидными катализаторами процессов трансформаций НР были Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, а также Марк Херд (которого тем не менее поглотили личные проблемы); вопрос о Джоне Янге остается спорным; Лью Платт, Карли Фиорина и Лео Апотекер в итоге оказались реагентами; Мег Уитмен на данный момент может рассматриваться как катализатор. Хотя экзистенциальные ситуации каждого из гендиректоров существенно различались между собой, все они верили в то, что способны приобрести определенный контроль над судьбой компании. Ни один гендиректор не сможет эффективно руководить, если не распространит такую уверенность на вверенную ему организацию.

Почему налицо потребность в стратегическом руководстве?

Эта книга предполагает, что стратегическое руководство помогало сменявшим друг друга гендиректорам обретать и удерживать контроль над судьбой НР, но не всегда над собственной профессиональной участью. Стратегическое руководство имеет дело с факторами, влияющими на корпоративное становление, и с управлением этими факторами¹⁵. Стратегический подход к своим обязанностям руководителя предполагает, что для преодоления траектории зависимости гендиректор должен видеть факторы, способные в перспективе влиять на его представление о будущем компании, и наряду с этим понимать, какие факторы определяли прошлое компании и до сих пор способны сдерживать реализацию нового видения. На практике это труднее, чем в описании, поскольку гендиректор естественным образом склонен к перспективному видению, а в корпоративной среде и особенно в технологической области процветает догматическое пренебрежение прошлым. Тем не менее из предыдущих глав мы знаем, насколько реальные траектории зависимости унаследованных ситуаций сковывали свободу стратегических действий в новых направлениях.

То, что НР продолжает свое существование и на протяжении семидесяти семи лет неоднократно трансформировалась, указывает, что коллектив ее гендиректоров был способен контролировать судьбу компании. При том, что этих гендиректоров можно поздравить с успехами в поддержании процесса корпоративного становления, совершенно очевидно, что этот процесс бывал беспорядочным, прерывистым и разнонаправленным и, что примечательно, мог приводить к личным огорчениям. С учетом сказанного разумно будет предположить, что всем им, не исключая и Дэйва Паккарда на закате его активного участия в делах компании, сослужило бы добрую службу более внимательное сопоставление понятий «кем мы хотим стать» и «кто мы сейчас (и были прежде)».

Это подразумевает важное расхождение с заявлением Дэйва Паккарда, сделанным им в одной из своих поздних речей: «Нет смысла оглядываться назад. Все наши вызовы перед нами. Я считаю, что мы должны сосредоточиться на том, что впереди»¹⁶. Однако откровенное противопоставление требований будущего с наследием прошлого могло бы стимулировать более открытое и детализированное рассмотрение значения первоначальных условий, в которых оказывается новый гендиректор, и необходимых изменений в ключевых задачах стратегического руководства и компетенции стратегического лидерства компании, которые помогут справляться с траекториями зависимости в условиях изменений среды, формирующих будущее.

Более того, в той же речи от 15 августа 1990 года в Форт-Коллинс, штат Колорадо, Паккард высказался и в связи с необходимостью устранения бюрократизма, возникшего в период руководства Джона Янга: «Мы найдем кого-то, кто способен руководить в такой обстановке»¹⁷. Для присутствующих это было сигналом о скором уходе Янга, несмотря на полученную им обременительную задачу постараться увязать исторический «Метод НР» с требованием перехода к новой операционной модели в рамках успешного воплощения стратегии компьютерного будущего. Ретроспективно понятно, что и Янгу, и Паккарду было бы полезнее наличие реального обсуждения вопроса о путях перехода от прошлого к будущему.

Стратегическое лидерство в долгоживущих компаниях подразумевает процесс познания